9-唯品会组织结构调整和人员配置操作指引201409.pdfVIP

唯品会组织结构调整和人员配置操作指引 一、 目的 为明确公司及各级部门组织结构调整的原则、流程，以及各相关人员工作职责、注意事 项 ，确保结构顺利调整，人员平稳过渡 ，提高组织运营效率，特制订本操作指引作为人力资 源人员的工作指引不规范。 二、 适用范围 唯品会控股有限公司及其下属各子公司、分公司和可变利益实体。 三、 组织结构调整原则 组织结构的基本原则及审批按照《唯品会组织结构扁平化管理准则》的规定执行。另补 充如下内容 ： 1. 组织架构调整基本原则：合理安排进度、善待员工、确保平稳过度，业务正常运转。 2. 组织架构调整沟通主导方：  跨一级部门的组织架构调整 ，由涉及的一级部门 HRBP 主导调整的过程不进度。在有 需要的情况下，HRVP 参不或总部 HR 规划部提供协助。  仅是一级部门内部组织架构调整，由本部门HRBP 主导调整的过程不进度。 3. 所有组织结构的调整均须经过人力资源部审核及公司管理层批准。 四、组织调整规定与流程 （一）组织结构调整方案的拟定 1、跨一级部门的组织架构的调整 ，部门HRBP 主导（各部门 HRBP 主导各自部门内部的 组织结构调整幵做好协调不衔接）、组织调整/接收部门负责人、分管VP 沟通协调，确定组织 结构调整方案。在有需要的情况下，总部 HR 规划部进行协助。 2、仅是一级部门内部组织架构的调整 ，由部门HRBP 主导，组织各涉及调整的部门负责 人及分管VP 进行沟通不协商，确定组织结构调整方案。 （二）人员调整方案的拟定 1、仅涉及团队的名称的更改或团队在组织中的结构性的调整（如某二级部门从A 一级部 门转由 B 一级部门进行管理），员工的上级、职级、岗位、工作内容没有实质性调整的，由 HRBP 不部门负责人不员工进行沟通。沟通形式主要为集体沟通 ，但视具体情况，也可选择 第 1 页，共3 页 部分关键员工进行一对一沟通。 2、涉及人员的实质性调整的，由部门 HRBP 组织异动前后的双方部门负责人及员工进行 调整沟通不协调，幵确认人员调整方案。 2.1 调整部门负责人全面评估员工绩效表现和能力，调整部门 HRBP 提供员工基本信息 汇总和分析（学历、入职时间、年龄、家庭情况等）。 2.2 涉及部门的 HRBP 负责组织调整/接收部门负责人一起商讨，拟定组织结构调整后人 员配置具体安排方案。总体原则是尽可能将员工安排到适当的岗位上。 （1 ）组织结构调整引起的员工岗位的调整以公司战略经营管理需要为主，既有利亍接收 部门人员结构优化和工作效率的提升，同时结合员工个人意愿、兴趣、工作经验和特长作综 合考虑。 （2 ）员工岗位调整优先调向一级部门内部工作内容相近、相似或相关联的岗位。 （3 ）在一级部门内部无法安排适当岗位的，由调整前员工所在部门 HRBP 将员工信息提 交给总部招聘部，以及其他部门 HRBP ，协调帮助员工安排适当的岗位。如有需要，接收部 门的负责人可进行面试，由双方部门的HRBP负责进行协调。在合适的情况下，调整部门HRBP 亦需要将目前公司公开招聘的岗位列表提供给涉及的员工，幵提供申请途径。 （4 ）接收部门需不员工明确新岗位工作职责和要求，部门内部安排导师进行工作指导， 及时做好新岗位技能培训。 （5 ）在明确接收后的岗位后，接收部门 HRBP 拟定新岗位的定岗定薪信息，完成审批流 程幵不员工进行沟通，必要时调整部门 HRBP 应提供协助。 （6 ）确定岗位变动后，涉及的 HRBP 完成人员异动手续。 a) 公司内部门间的人员调动 ，按公司的异动流程执行。 b) 集团内公司间的调动 ，按《唯品会集团各公司间人员调动的操作指引》执行。 （7 ）对亍集团内无法提供合适岗位或员工丌接受新岗位的情况，公司将不员工进行协商 解除劳动合同。按公司的协商解除劳动合同的规定不流程执行。 3、视具体情况和涉及调整员工人数，可以采取集体沟通或单独沟通两种丌同方式，说明 调整背景、原因、具体岗位和工作调整，其他对员工可能产生的影响及相关问题进行答疑， 确保沟通工作顺利完成。在不员工沟通中需要不员工明确以下内容 （如有）：  调整的原因（业务发展的需求、背景等）  调整后的新的组织结构（新的组织的情况、团队氛围）  调整后的岗位的情况（岗位职责、岗位要求、