中国移动的竞争能力和发展潜力的优劣势.docVIP

分析中国移动的竞争能力与发展空间 中国电信曾经在相当长的一段时间扮演着“垄断者”的角色，但是1994年中国联通公司的成立标志着由邮电部独家垄断中国电信市场的局面开始改变。之后，随着中国移动通信从中国电信中分离并在香港成功上市，经历了改革与重组、拆分与合并的国内移动通信市场目前已经形成了中国移动与中国联通双寡头垄断的市场格局。中国移动提供差异化、个性化的语音和数据业务，在市场中通过价格、业务、品牌、技术、广告展开全面竞争。VRIO是针对企业内部资源与能力，分析企业竞争优势和弱点的工具。 　　它由一系列4个问题构成：　 　　(1)价值(Value)问题：企业的资源和能力能使企业对环境威胁和机会作出反映吗?　 　　(2)稀有性(Rareness)问题：有多少竞争企业已拥有某种有价值的资源和能力?　 　　(3)可模仿性(Imitability)问题：不具备这种资源和能力的企业在取得它时面对与已经拥有它的企业相比较处于成本劣势吗?　 　　(4)组织(Organization)问题：一个企业的组织能充分利用起资源和能力的竞争潜力吗?　 SCP（Strategy-Conduct-Performance）　　即从市场结构（Market Structure），市场行为（Market Conduct），市场绩效（Market Performance)，对某行业进行分析的工具。  从SCP来看，中国移动在我国通讯市场长期占据超过50%的市场份额，具体的原因体现在：　　针对老客户，特别是中高端客户设计的，有“网龄回馈方案”、“全球通客户充话费送手机”等，而且做法基本都是分12个月返还话费。而中国联通、中国电信设计的优惠方案都是针对新客户的，大致是“办理宽带送3G手机和手机号”、“新入网客户送大礼”等活动。从这些活动中，可以看出中国三家运营商运营策略的变化。全业务运营时代，市场竞争格局发生剧变，南电信北联通凭借其固网宽带优势，大势通过捆绑营销的方法抢夺中国移动的客户。加上外部政治环境的影响，以及中国移动的市场占有率已经达到78%的顶峰值，中国移动的工作重心已经从拓展客户向巩固客户方向转移。因此，中国移动针对现有存量客户，特别是其中的25%中高端客户，设计了大量的捆绑方案，只要握住了这批优质客户资源不被竞争对手挖角，3G时代仍然会是中国移动的天下。鉴于校园市场的特殊性（对新数据业务的敏感性以及稳定性），每年到大学新生入校的时候，中国移动才会将工作重心段时间放在拓展客户上面。 　　相反，3G时代，中国电信和中国联通虽然手握了先进的3G技术，但是苦于没有客户资源，特别是没有中高端客户资源，因此一直处于花了大量钱投资3G却无法收回的赔本赚吆喝阶段。不要说数据上来看，中国电信每个月新增CDMA用户200多万，其实想一想就知道，这里面大多数客户都是办宽带时硬塞给他们一张CDMA卡而已，有很多卡至今还在柜子里躺着，真正的活跃客户非常少，中高端客户就更少了。就像现在中国移动市场占有率在下降，数据上新增客户还能有五、六百万，明显就是做出来的数据而已。中国联通由于频率分配的原因，需要投入大量成本才能将整张WCDMA网路铺到信号稳定，也需要大量中高端客户来支撑其运营成本，因此，这两家公司推出的营销方案基本是以吸引新客户，特别是中高端客户为主。　　未来，如果中国移动能在TD-SCDMA网络，或是TD-LTE网络建设成熟的时候，仍然手握75%的市场占有率，那么可以说，其他两家通信运营商就彻底没戏了。、赢利能力。根据中国移动之前公布的2009年报告，中国移动去年净利润为1152亿元，这相当于中国移动1天净利润3.1亿多元。对此，王建宙说，“为什么中国移动会赚钱，每天3亿多的净利润是怎么出来的？我们现在每人每个月交的手机的费用，大约折算成美元是10美元，但是在欧洲，有的移动电话公司，它的用户每月的人均贡献收入达到40美元，但是它还是亏损的。所以我觉得我们中国移动充分的利用了规模大的优势，我们搞了集中的采购，搞了集中的管理”。去年中国移动让人印象深刻的一个事迹是，每天净利润1亿。今年上半年，中国电信、中国网通和中国联通(600050)三家的净利润总和为212.53亿元，而中国移动的净利润高达548.49亿元，超过其他三家之和的两倍。 　　做企业就是要赚钱，谁会赚谁是英雄。国资委对国有企业只考核2条，一是年度总利润，二是净资产收益率。显然，在国资委眼中，中移动是最好的孩子。、服务。中移动的服务水平和质量，远远超过其他营运商。一个电话打过去，中移动的服务人员是真心的解决问题，虽然以前SP会设一些陷阱，现在也逐步解除了。但是其他营运商则不然，仍然是一副官老爷的模样，这个地方只有我一家提供宽带，你爱用不用，用就要低头。 　　应该肯定的是，不仅中移动的服务超过其他营运