全面预算实例例：华乐集团.docVIP

山东华能集团预算管理案例 案例背景及内容 一、山东华乐集团概况 山东华乐集团是1978年以来，在一个乡办小农机厂的基础上发展起来的以棉纺织业为主的国家大型二档企业。1978年的农机厂只有固定资产7万元，职工30名，主要生产工业用水泵。当时，企业曾利用27种预算表格来控制水泵生产的用工、用料，收到了较好的成效，也为以后企业利润全面预算管理的运行奠定了良好的基础。发展至今，集团拥有固定资产1.5亿元，员工2200人，主要生产精梳40S、32S、10S纯棉纱，篷盖布，工业用橡胶帆布，缝纫线，针织内衣，服装等产品。1999年实现销售收入2.3亿元，利润1836万元。 集团总部设有公司总部、总务部、供应部、财务部、人力资源部、预算部六个职能部门，以及棉纺厂、帆布厂、热电厂、针织厂、印染厂、制线厂六个分厂。此外，为保障利润全面预算管理模式的良好运行，集团还设立了全面预算管理委员会、改善提案委员会及物价管理委员会，委员会主任均由总经理兼任。预算部具体负责日常的全面预算管理工作，是实施利润全面预算管理的具体职能部门。改善提案委员会主要是研究、实施员工在管理方面的改善性建议。物价管理委员会主要是制定采购物资和产品销售价格政策等。集团总部作为集团的投资管理中心，下属分厂为二级法人企业。他们拥有高度的经营自主权，各自拥有独立的生产车间和营销、企管等部门，能够独立地开拓市场及发展各项经营活动，是集团公司的利润中心。部门以上经理人员的任用及重大投资、融资决策权均在集团总部，各部门只作为职能部门对总经理负责。 二、山东华乐集团全面预算管理制度 为推动利润全面预算管理的实施，按照利润全面预算管理理论和模式的要求，根据集团的实际情况，制定本制度，各分厂、部门应严格遵守并认真执行。 第一章 总则 第一条、利润全面预算管理是实现企业资源优化配置、提高企业经济效益的先进而科学的一种管理方法。本制度旨在保障利润全面预算管理的顺利运行。 第二条、利润全面预算管理以实现或超额实现目标利润为管理的最终目的。在目标利润的引导下，各分厂、部门都要围绕目标利润的实现进行经济活动。 第三条、本制度的主要内容包括：总则、组织机构、预算体系、预算编制、预算控制与差异分析、预算考评与激励和附则七部分。 第四条、利润全面预算管理的预算期主要分为短期和长期，由此编制的预算分为短期预算和长期预算。短期预算是指每个会计年度元月1日至12月31日的预算，也称年度预算，并层层分解，由年分到季，由季分到月；长期预算是指集团公司未来3——5年的发展规划性预算，长期预算是制订短期预算的重要依据。 第二章 组织机构 第五条、利润全面预算管理的组织机构包括全面预算管理委员会、预算部及预算责任网络。 第六条、全面预算管理委员会是实施全面预算管理的最高管理机构，以预算会议的形式审议各预算事项，委员会主任由集团总经理兼任，各分厂厂长、各部部长兼任委员；预算部为处理利润全面预算管理日常事务的职能部门。 第七条、全面预算管理委员会及预算部的职责为： 一、全面预算管理委员会职责 (1)审议通过有关利润管理的政策、规定、制度等； (2)组织企业有关部门或聘请有关专家对目标利润的确定进行预测； (3)审议通过目标利润、预算编制的方针和程序； (4)审查整体预算方案及各部门编制的预算草案，并就必要的改善对策提出建议； (5)在预算编制和执行过程中，对分厂与部门、部门与部门之间可能发生或已经发生的分歧进行必要的协调； (6)将经过审查的预算提交董事会审批，董事会通过后下达正式预算； (7)接受预算与实际比较的定期预算报告并予以审查、分析，提出改善的措施； (8)根据需要，就预算的修正进行审议并作出决定； (9)对利润全面预算管理过程中出现的矛盾或问题进行调解或仲裁。 二、预算部职责 (1)传达预算的编制方针、程序，具体指导分厂、部门预算案的编制； (2)根据预算编制方针，对分厂、部门编制的预算草案进行初步审查、协调和平衡、汇总后编制集团公司的预算案，并报全面预算管理委员会审查； (3)在预算执行过程中，监督、控制分厂、部门的预算执行情况； (4)每期预算执行完毕，及时形成预算执行报告和预算差异分析报告，交全面预算管理委员会审议； (5)遇有特殊情况时，向全面预算管理委员会提出预算修正建议； (6)协助全面预算管理委员会协调、处理预算执行过程中出现的一些问题。 第八条、预算责任网络是以企业的组织机构为基础，根据所承担的责任预算划分的，一般分为投资中心、利润中心以及成本、费用中心，集团公司为投资中心，各分厂为利润中心，各车间、部门为成本、费用中心。 第三章 预算体系 第九条、预算体系是利润全面预算管理的载体，目标利润是利润全面预算管理的起点，为实现目标利润而编制的各项预算构成利润全面预算管理的预算体系，