核心竞争力的含义.pptVIP

第3章 内部环境分析 1．价值链的含义以及分析步骤； 2．价值活动的分类及其构成； 3．战略能力的构成及其分析指标； 4．核心竞争力的内涵、特征与识别； 5．环境分析技术 第1节 企业资源分析 一、企业资源的分类与特性 二、企业资源分析的常用工具：价值链 一、企业资源的分类与特性 资源是能够给企业带来竞争优势或劣势的任何要素。它既包括那些看得见、摸得着的有形资源，如企业雇员、厂房、设备、资金等，也包括那些看不见、摸不着的无形资源，如专利权、品牌、企业文化等。 二、企业资源分析的常用工具：价值链 1．价值链的定义 所谓价值链是一个企业用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合 就竞争角度而言，价值是买方愿意为企业提供给他们的产品所支付的价格。如果企业所得的价值超过创造产品所花费的各种成本，那么企业就有盈利。反之亦然。为买方创造超过成本的价值是任何基本战略的目标。 价值链列示了价值活动和利润。价值活动是企业所从事的物质上的和技术上的界限分明的各项活动。它们是企业创造对买方有价值的产品的基石。利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。 企业资源——价值活动——竞争优势。所以，价值链是企业资源的一个很好的分析工具。 2．价值活动及其分类 价值活动可以分为两大类：基本活动和辅助活动。基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动；辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持。点划线反映了辅助活动和基本活动相联系并支持整个价值链。因此，价值活动是竞争优势的各种相互分离活动的组成，决定着一个企业在成本方面相对竞争能力的高低。 基本活动的类型 辅助活动的类型 [课堂案例]海尔的“市场链” 第3节 核心竞争力分析 一、核心竞争力的含义 二、核心竞争力的特征 三、核心竞争力的识别 一、核心竞争力的含义 1990年，普拉哈拉德（C.K. Prahalad）和哈默（Gary Hamel）在《哈佛商业评论》上发表了《公司核心竞争力》（The Core Competence of the Corporation）一文，提出了企业的核心竞争力概念。核心竞争力是“组织中的积累性的学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识”。 帕汉拉德和哈默曾打了一个形象的比喻来说明核心竞争力、核心产品与最终产品的关系。“企业好比一棵大树，树干和大树枝是企业的核心产品，小树枝是各业务单位，树叶、花和果实则是最终产品，而提供营养的根系便是核心竞争力”。只有核心竞争力这个树根的发育完好和养分充足，才有核心产品这个树干的健壮和最终产品与服务这个树叶的繁茂；相反，树根的衰败虽然在短期内不一定引发树叶迅速枯萎，但从长远来看，此树必死无疑。 二、核心竞争力的特征 1.用户价值性 2.独特性 3.延展性 4.动态性 张维迎论企业核心竞争力的五个特征 北京大学光华管理学院院长张维迎教授认为，一个企业的核心竞争力要满足这样几个条件： 一是偷不去， 二是买不来， 三是拆不开， 四是带不走， 五是溜不掉。 三、核心竞争力的识别 1．对消费者福利贡献的能力。 2．市场和事业的开拓能力。 3．阻挡竞争者模仿的能力 第4节 环境分析技术 一、战略要素评价矩阵法 二、SWOT分析法 一、战略要素评价矩阵法 （1）由经营战略决策者识别企业内部战略条件中的关键战略要素。通常列出10—15个为宜。 （2）为每个关键战略要素指定一个权重以表明该要素对于企业经营战略的相对重要程度。权重取值范围从0.0（表示不重要）到1.0（表示很重要），但必须使各要素权重值之和为1.0；不论该要素是否优势，只要它会对企业经营战略产生最重要的影响，就可以指定为最大的权重值。 （3）以1、2、3、4各评价值分别代表相应要素对于企业经营战略来说是主要劣势、一般劣势、一般劣势、主要劣势。 （4）将每一要素的权重与相应的评价值相乘，即得到该要素的加权评价值。 （5）将每一要素的加权评价值加总，就可求得企业内部战略条件的优势与劣势情况的综合加权评价值。 二、SWOT分析法 SWOT分析法是将企业外部环境的机会（O）与威胁（T），内部环境的优势（S与劣势（W）同列在一张十字形图表中加以对照，可一目了然，又可以从内外环境条件的相互联系中作出更深入的分析评价。SWOT分析法是一种最常用的企业内外环境战略因素综合分析方法。 * * 具体类型 基本含义 进货后勤 与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货 生产作业 与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测、印刷和