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台塑公司管理模式和管理经验介绍 文化理念——从“勤劳朴实、刻苦耐劳”到“追根究底、止于至善”，再到和下游客户“共存共荣”、“回报社会、永续经营”。 推进——“管理制度化、制度表单化、表单电脑化”。 随着公司德阳新基地的建成竣工，公司原有的组织结构、管理模式及生产组织模式已滞后于公司发展的需要。作为总公司组织变革的试点企业，公司一方面积极按照总公司的安排部署实施组织变革，另一方面，继续大力推进“三个转变”，提升公司的竞争实力和持续发展的能力。在搬迁德阳新基地之际，特把台湾塑料公司的管理模式和管理经验介绍给广大的干部职工，以学习和借鉴。 为学习借鉴国内外先进企业管理经验，根据集团公司党组总体部署，在国资委的大力支持下，中国石化先后二期赴台塑考察，台塑高管层又到中国石化进行了回访交流，取得了预期效果。其中，第一期考察团以刘运总会计师为团长，总部发展计划、财务、人事、物装等部门领导，以及部分企业领导参加，于2月19-27日对台塑的整体管理情况进行了考察。在第一期考察的基础上，结合“塑造中国石化特色管理模式”的总体安排，集团公司第二期赴台塑学习考察团在树林总经理和春光副总经理的带领下，分为管理架构、管理控制、公共事务、生产经营等四个专题小组，于8月10-18日赴台塑进一步深入考察学习。现将台塑的基本情况和管理经验介绍如下： 一、台塑在公司发展、治理和运营方面的基本情况 创立于 1954 年的台塑集团， 从世界最小规模的 PVC 粉生产厂 起家，逐步成为在世界石化产业占有一席之地的跨国企业，在多 项领域位居领先地位。 2009 年集团营收高达人民币 3000 多亿元， 占台湾 GDP 的 11.8%，是台湾最大的民营企业。 在了解了台塑集团的基本情况，让我们一起再看看，经营之 神-王永庆先生的传奇一生。 1916 年 1 月出生于台湾省台北市； 15 岁小学毕业那年，王永庆便到茶园当杂工，后又到一家小 米店做学徒； 16 岁，用父亲借来的 200 元钱做本金自己开了一家小米店； 1954 年筹资创办台塑公司，1957 年建成投产； 靠“坚持两权彻底分离”的管理制度，他的“台塑集团” 发展成为台湾企业的王中之王； （下辖：台湾塑胶公司、南亚 塑胶公司、台湾化学纤维公司、台湾化学染整公司、台旭纤维 公司、台丽成衣公司、育志工业公司、朝阳木材公司和新茂木 材公司等 9 家公司，在美国还经营着几家大公司；部资本额在 1984 年就达 45 亿多美元，年营业额达 30 亿美元，占台湾国民 生产毛额的 5.5%，在民间企业中首屈一指。 ） 在台湾的富豪中他雄居首席，在世界化学工业界他居“50强”之列，是台湾唯一进入“世界企业 50 强”的企业王。 在55年的发展过程中，台塑从小到大、逐步发展，分级管理、层次清晰，各行其责、运行流畅。这主要体现在： （一）用心务实、永续经营的发展历程。 台塑1954年创立以来，大致经历了四个发展阶段： 第一阶段为1954-1967年的自然成长阶段，从1954年日产4吨PVC的小厂起家，通过扩大生产规模，逐步实现多角化经营。 第二阶段为1967-1981年的统一管理制度、追求合理化阶段，台塑营业额已超过14亿元台币，有了一定的规模，其发展重点是成立了专业幕僚管理单位-总管理处，统一了全企业的规章制度管理，推动了专案改善作业等。 第三阶段为1982-1992年的管理计算机化阶段，其营业额已超过544亿元台币，发展重点是推动了全面管理电脑化、生产自动化和人员的合理化。 第四阶段为1993年至今的调整产业结构和管理E化阶段，其营业额超过1705亿元台币，这个阶段的发展重点是整合传统产业，扩大海外投资，推动管理E化及会计一日结算作业。 台塑在其发展过程中，值得一提的是，从1994年开始，台塑四大关系企业共同筹资在麦寮建设了超大型石化基地，总投资5744亿台币。通过填海获得2255公顷土地，兴建了2500万吨/年炼油，293.5万吨/年乙烯及下游聚乙烯、聚丙烯、聚氯乙烯、乙二醇、丁辛醇、丙烯腈等配套装置，172万吨/年PX及下游苯乙烯、苯酚丙酮、PTA等配套装置，512万千瓦发电能力以及年吞吐7000万吨的麦寮工业专用港口。麦寮石化基地的建成投产，提升了台湾石化工业实力，是台湾乙烯自给率达到了90%，同时也使台塑实现了跨越式发展。 （二）独一无二、管理有效的治理结构。 目前，台塑实行幕僚机构统一管理、各公司独立经营的独特治理结构。以台湾塑胶、南亚塑料、台湾化纤、台塑石化四大公司为核心，由129家关系企业(不含学校)组成，除创办人外，台塑内部大体分为行政中心、总管理处、各子公司等三个大的层级（见图1）。 王永庆和王永在兄弟二人作为台塑的创办人，分别担任正负董事长，2006