第四篇 现代企业战略.ppt

第四章 战略管理 概述 企业外部环境分析 企业资源与能力分析 竞争战略 企业战略管理过程 自董卓已来，豪杰并起，跨州连郡者不可胜数。曹操比于袁绍，则名微而众寡。然操遂能克绍，以弱为强者，非惟天时，抑亦人谋也。今操已拥百万之众，挟天子而令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已历三世，国险而民附，贤能为之用，此可以为 援而不可图也。荆州北据汉、沔，利尽南海，东连吴会，西通巴蜀，此用武之国，而其主不能守，此殆天所以资将军，将军岂有意乎？益州险塞，沃野千里，天府之土，高祖因之以成帝业。刘璋暗弱，张鲁在北，民殷国富而不知存恤，智能之士思得明君。将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤如渴，若跨有 荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚夷越，外结好孙权，内修政理天下有变，则命一上将将荆州之军以向宛、洛，将军身率益州之众出于秦川，百姓孰敢不箪食壶浆，以迎将军者乎？诚如是，则霸业可成，汉室可兴矣。”  第一节 概述 战略管理产生的背景 安索夫和波特关于战略的阐述 战略：是指对重大、带有全局性的或决定全局的问题的谋划和策略。 企业战略 企业战略是以企业未来为基点，为寻求和维持持久竞争优势做出的有关全局的重大筹划和谋略。 企业战略的层次 公司战略 业务战略 职能战略 企业环境分析 企业外部环境分析 1、宏观环境（PEST) 政治与法律 经济 社会文化 社会技术 自然环境 2、行业环境分析 波特的五种竞争力量模型 行业竞争力分析 潜在进入者 行业的潜在进入者通常会给行业内的原有企业带来很大的威胁。影响行业进入障碍的因素： 规模经济 产品差异化 转移成本 资本需求 在位优势 政府政策 替代品 一般来说，如果顾客面临的转换成本很低，或者当替代品的价格更低，或者质量更好，性能相似甚至超过竞争产品时，替代品的威胁就会很强。 思考：洗衣粉/ 肥皂、手机/ 小灵通、自行车/ 电动车；柯达/ 乐凯、可口可乐/ 娃哈哈。是否替代品？可否构成威胁？ 购买者讨价还价能力 在下列情况下，购买者有较强的讨价还价能力： 1．买方购买了行业产出的一大部分。 2．从这个行业购买的产品占买方成本的很大部分。 3．它们能够不花费很大代价就转移到其他的产品。 4．行业产品差别不大或者说标准化，并且买方后向整合进行行业的可能性很大。(后向一体化) 供应者的讨价还价能力 在以下情况下，供应商有较强的讨价还价能力： 1．供应掌握在少数几个公司手中，供应行业的集中化程度高于购买商行业的集中程度。 2．没有很好的替代品供应。 3．对整个供应行业来说，这个行业中的企业不是它们的重要客户。 4．供应商的产品是很重要的生产投入要素。 5．供应商的产品已经给企业制造了很高的转换成本。 6．供应商前向整合，进入企业所在行业的可能性很大 (前向一体化) 现有竞争者之间的竞争程度 在如下情况下，现在企业之间的竞争会变得很激烈： 1．行业内有大量或均衡的竞争对手。 2．行业增长缓慢。 3．高的固定成本或库存成本。 4．行业的产品没有差别或没有行业转换成本。 5．行业中的总体生产规模和能力大幅度提高。 6．竞争者在战略、目标以及组织形式等方面千差万别。 7．行业对企业兴衰至关重要，而且取得成功的可能性大，那么行业中企业之间的竞争就会更加激烈而反复无常。 第三节 企业资源与能力分析 一、SWOT分析 二、投资组合分析 三、企业的价值链 在SWOT分析中，管理人员对组织的优势（Strengths）和劣势(weaknesses)、环境中的机会(opportunities) 和威胁(threats)进行分析与确定。 SWOT分析方法的基本步骤 第一步就是明确公司的优势与劣势。 第二步就是对公司所处环境中的当前或将来可能出现的机会或威胁进行全面分析。 公司所具有或面临的优势和劣势、机会和威胁都已确定后，管理人员就可以开始计划的工作过程，制定实现公司使命和目标的战略。 　SWOT分析表 SWOT分析表 SWOT战略选择图 思考： 利用SWOT工具分析一下自己 投资组合分析 波士顿矩阵 1960年提出 决定产品结构的基本因素：市场吸引力和企业的实力 波士顿矩阵 例：一家自行车公司 三个经营领域为普通自行车、山地自行车车和玩具自行车，数据如下： 企业的价值链 价值链是企业为客户创造价值所进行的一系列经济活动的总称。 价值活动：