德国汉莎战略规划方案-120614.pptVIP

1.无论何时，汉莎的流动性都保持在23亿欧元。 2.将价值链中的每一环合理化，一直致力于取消中介，通过电子处理程序削减成本，取消所有独立旅行社的订票折扣，推行通过网络、电话中心或其他可控分销渠道方式（例如具有特需经营权的旅行社） 3.管理水平： 强大营销管理，广告、定价、渠道以及危机管理。 4. 企业文化：高效、安全、注重员工培训学习。设有汉莎大学。 5. 汉莎实施多品牌的优点在于：从本质上说，可以根据产品服务功能或价格的差异进行产品划分，这样有利于它占领更多的航空市场份额，面对更多需求的消费者。此外，多品牌可以分散风险，如果某种产品和服务出现问题了，可以避免殃及到其他品牌。很明显，彼此之间看似竞争的关系，实际上很有可能壮大了整体的竞争实力，增加了市场的总体占有率。这就是汉莎要完成利润增长的战略目标。 当然，如何避免旗下不同品牌有可能产生的竞争，也是非常重要的。这就要求各个品牌定位清晰，产品和服务保持互补。为此，汉莎在品牌管理中极力打造“品牌学院”工作，在整个集团内部推广品牌理念和使命。“品牌学院”的目标是，建立起对品牌重要性的真正理解，同时向员工和合作伙伴提供品牌定位服务。通过“品牌学院”，汉莎已经为市场导向的各种活动打下了坚实的基础。 但是毫无疑问，在打造多品牌的过程中也是颇为艰辛，如果想成功打造多个品牌自然要有高昂的投入作为代价，另一方面如何处理好多个品牌之间的自我竞争问题也是汉莎需要认真研究的事宜。各个品牌不能在消费者中产生混淆，就如同前文所说的宝洁公司案例一样，最关键的还是企业自己的战略。 5. 盈利能力较差的子公司有奥航、意航、英航。根据汉莎集团的财务报告，其2011年运营利润下降近20%，出现了1300万欧元的亏损。这其中BMI航空的业绩拖累亦是重要的因素之一，因此该公司被选择出售。 6. 采购问题源于庞大的集团体系和控制 * 1. 无论何时，汉莎的流动性都保持在23亿欧元。 2010年，星空联盟成员已发展到28个成员航空公司，是迄今为止历史最悠久、全球规模最大的航空策略联盟。联盟成员航空公司涵盖全球五大洲的航线，将使星空联盟的全球航空网络更为广泛及完整。星空联盟的庞大飞行航线网涵盖181多个国家。 2011年11月30日56135物流网报道称作为欧洲最大的航空集团公司，德国汉莎航空公司（Deutsche?Lufthansa?AG）正在筹备退出中国市场。德国汉莎航空公司子公司汉莎货运总裁嘎纳特近日在法兰克福的一个物流会议上表示，因为遭遇价格战，公司难敌竞争对手，可能只好选择退出中国市场。 ????据了解，汉莎货运所指的企业即国内首家合资货运航空公司——翡翠国际货运航空有限责任公司（Jade?Cargo?International?Airlines?Co.,?Ltd.，简称“翡翠货运”），该公司由汉莎、德国投资开发公司及深航合资成立，三方分别控股25%、24%和51%。目前，德国汉莎正在同英国航空和英国维珍大西洋航空商谈转让股权事宜。?翡翠航空开航以来，并没有达到德国汉莎的预期，据有消息称，“其营业收入不及预期的五分之一，而且遭遇融资困难。” .在欧洲，汉莎目前正致力于在柏林机场打造其除法兰克福和慕尼黑之外的第三个枢纽，以应对目前被卡塔尔航空控股的低成本航空柏林航空带来的威胁。除此之外，即将成为全球首家接收波音公司747-8客机也是这家老牌航企斥巨资更新机队应对竞争对手们咄咄逼人态势的举措之一。 1. 汉莎航空在2009年推出CLIMB 2011项目，主要致力于消减开支达10亿。 2. 2012年推出新的“Score-Change for Success”节流，主要是致力于提升该集团的运营业绩。汉莎航空表示，要力争在2014年年底之前将运营利润较2011年至少提高15亿欧元 。管理部门的成本将被削减25%。特别是外购，今年目标省2亿欧元。汉莎航空表示，希望通过裁员举措削减的成本能够占到SCORE目标的三分之一。这就意味着汉莎航空将削减3500个全职的管理岗位。汉莎整合旗下短程部门和德国之翼（Germanwings）低成本航空品牌的行政管理业务。 * * * 财务绩效指标是——现金价值增加值（CVA），这也是投资者预期的投资回报率。企业估值和高管薪酬上 汉莎采用了Cash Value Added方法来评估企业的价值，这种方法在至今还只有为数不多的企业在用。并且汉莎利用这种方法来和高管的薪酬挂钩，这样能保证企业的现金流不断，现金流是企业的血液，这样的做法，能保证企业拥有充足的血液，保证企业的各种经营活动。 国内企业估值和高管薪酬更多的是在成本加成这种比较传统的做法。 成本加成法就是在各中间产品的成本基础上加上一定比例的内部利润作为内部转让价格的方法。 * 组员: 周永红、王琳、汤光明、韩忠、田