公司投融资管理案例分析.ppt

有了在三大类产品出口上创造的三个全国第一，新疆德隆集团于2000年在全国工商联组织的评比中跻身中国民营企业出口“三甲”之列。 “三大战役”之中，尤其是屯河与天山的重组、整合，不仅被德隆自视为最漂亮的一仗，也得到地方政府的高度评价。新疆维吾尔自治区副主席达列力汗·马米汗、昌吉自治州州长李福元，接受采访时不约而同地谈到，德隆致力发展的“红色产业”结合了新疆的资源优势，有助于农业产业化经营和农民增收，在“黑色产业”(石油)和“白色产业”(棉花)之外为大开发中的新疆增添了新的经济增长点，堪称企业发展战略提升为地区经济发展战略的典型案例。 战略投资做行业（续） 与其他企业从在境内外建厂做起，一点一点打品牌、抢市场、滚动发展的做法不同，德隆认为，战略投资管理可以更快捷地树立企业的市场优势，事半功倍地强化其核心竞争力。德隆的资本运作方式集中地体现了战略投资管理的思想。 德隆整合产业、整合市场的一个重要信条是：“一定要与这个行业内最优秀的企业站在一起，结成利益共同体”。这样做的一大好处是，可以变竞争对手为合作伙伴，避免两败俱伤，彼此和气生财。  德隆观点 德隆的观点是：“德隆不仅是做企业，更是做行业；做行业，关键在于做市场”。显然，分别以新疆屯河、湘火炬和合金投资为核心，德隆已经初步搭建起了饮料食品加工业、汽车零配件业和电动工具制造业三大行业的骨架。而德隆的这三大产业又分别在地区、国内和国际三个不同层次的市场上确立了其主导地位。 　 德隆目前正在做的，是继续与国内外相关企业积极接触，酝酿新的并购和合作，对包括火炬和合金在内的企业进行更深层次的整合，以期形成以汽车零部件、电动工具、户外机械、发动机、建筑构件等几大类产品为主体的大机电行业格局；在食品饮料行业，近期内可能也会有比收购汇源果汁更大的动作。 德隆观点（续） 战略投资是一种大手笔的制作，却不意味着盲目的扩张。事实上，德隆在介入一个行业和企业前的谨慎超出了许多人的想象。在德隆的组织架构里，战略投资委员会是董事局下设的、与执行委员会和薪酬/任命委员会并列的三大委员会之一；在执行委员会之下还设有战略管理部，作为执委会7个常设部门中最重要的一个，行业分析和研究是它的一项重要职责。据说，德隆每年用于对某一行业的专题调研的费用高达上亿元。3年前，为论证屯河向“红色产业”转型的发展前景，德隆投入了800万元资金，聘请了来自国内外的专家以及麦肯锡、罗兰·贝格等4家国际知名咨询公司，到10余个国家作市场调查分析，最终形成了一份周详细致的调研报告。 德隆观点（续）  战略投资还需要战略管理作为有机的延伸和效果保障。德隆战略管理部的另两项重要职责就是对所投资的上市公司提供管理咨询和实施监控。 　 从前期到后期、一环扣一环的战略控制体系，保证了德隆一系列整合的可行性与可持续性。一个很有说服力的数字是，德隆操作的重组案例至今已经超过百个，失败的只有屈指可数的几个；被入主企业的经营业绩全都有惊人的增长。 　　 德隆观点（续） 德隆引入的大量资金、全新的企业理念和经营管理方式，为入主企业带来脱胎换骨的变化。2000年同1996年相比，湘火炬的总资产由3.36亿元增长至23.1亿元，净利润由164.5万元增长至8595.8万元；合金投资的总资产由1.33亿元增长至13.9亿元，净利润由834.6万元增长至4803万元；新疆屯河的总资产由4.13亿元增长至19.1亿元，净利润由2694.6万元增长至9185.8万元。 德隆观点（续） 总资产增长情况 净利润增长情况 德隆超前实施产业整合策略，按整合产业原则制定企业的产业规划，通过资本运营等方式，收购、兼并、联合、扩建、新建同类企业及上、下游企业，形成完整的以资本为纽带的产业链，形成集团的核心竞争力。这种产业发展模式符合现代投资理论和国内外的实践，是我国产业重组的发展方向，也是德隆集团能在短短的时间内，由一家名不见经传的小小民营企业迅速发展成中国民营企业的航空母舰的成功核心秘诀之一。 　　 德隆观点（续） 李泽楷 盈科动力借壳上市安排及效果案例分析（3） 得信佳同意除了香港的办公通讯器材业务外，将出售所有业务及香港债务给星光电讯，出售代价是将得信佳对星光的负债减少到1000万港元 盈科向得信佳和配股承销商作出不可撤回承诺，得信佳将作为盈科集团与香港政府就数码港项目签署全部协议及有关文件的唯一机构 资本运作的神话 1999年5月4日，得信佳复牌第一天，股价当天最高升至每股 3.23港元，公司市值则由3亿余港元增加到590亿港元，涨幅高达187倍，一举成为香港第11大上市公司 盈科集团所拥有的240亿股的价值已升至 439.2亿港元 1999年8月得信佳更名为盈科动力数码（简称盈动）