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案例：惠而浦绩效与认可奖励模式培育人才 By Dalana Brand, CCP, PHR, and Michelle Biro, SPHR, Whirlpool Corp. 惠而浦家电集团 惠而浦家电集团创立于1911年，总部位于美国密歇根州的奔腾港，是世界上最大的大型家用电器制造商，亦是美国《财富》杂志全球500强企业 惠而浦的“人才生态系统”管理 惠而浦认为为公司创造人才培育和成长的环境需要特定元素，跟自然界的空气、水等元素一样，这些元素共同形成”人才生态系统“。 惠而浦朝准长期战略方向组合这些要素。“人才生态系统”要素包括：很强的人才获取能力、人才开发结构、绩效和认可相连的报酬体系。（见下表）。最近他们成立了高级执行官主导的”全球人才工程管理“团队，以确保这些要素能够实现合理的组合。 在人才平台中，惠而浦最关注报酬要素，他把绩效与认可要素作为最重要的结合点。 这个系统中，员工应该真正理解公司价值、愿景和方向，他们实现这些成就应该获得报酬和认可。 图一：惠而浦绩效和认可培育人才模式 绩效和结果要素 惠而浦“特别绩效结果架构”方案，通过目标的时效性、完成质量和透明性来评估绩效。它要求经理人员获得高水平的绩效，同时他们要与员工进行经常性和坦率的绩效探讨，最后区别对待不同的绩效和报酬。这就产生了惠而浦绩效结构的三个核心原则： 健全的目标开发和组合 HOT的反馈（Honest、Open、Timely） 绩效与报酬的显著差别 健全的目标开发与组合 每年有热烈的组织目标和平衡计分卡测量讨论 目标的组合包括从每个地区业务单位，到下面的职能部门，最后到员工个体 年初鼓励员工建立高水平的绩效目标有助于员工创造高绩效 目标的审核和动向调查能够确保员工最终朝着组织目标的方向实现个人目标 目标的设置过程能够让员工追求成功、为他们明确努力的方向 HOT的反馈 诚实的、开放的、及时的反馈很重要 员工获得企业经营业绩和年度目标、平衡积分卡测量的对比信息 员工从直接上级获得个体实际业绩表现和业绩与发展目标的对比信息 结果与报酬要体现出差异 惠而浦实行绩效挂钩薪酬，优秀员工获得高于市场平均水平的薪酬。 所有年薪制员工都可以享受红利激励（小时工有基于绩效的收益分享计划）。红利激励基于职务层级、公司业绩和个人绩效。 个人绩效也影响员工年薪，表现最好的可能获得2倍于市场的工资。 员工的最后结果通过同事的评估来校准，评估要素包括目标相关绩效、领导力、管理技能，依次来保证公司价值和员工发展。 对管理人员还要评估他们对于下级的开发情况 报酬和认可要素 惠而浦认识到报酬与认可是“人才生态系统”的重要部分 报酬与认可不仅仅是薪酬的一部分，而且是与员工交流的工具，用来表彰符合组织核心价值和商业目标的行为。 在管理和开发员工上面，认可员工占据优先的位置。对认可计划的重要定位为人才繁荣创造出积极的环境 从每天都有的非正式认可到更为正式的认可，认可计划十分宽泛。 “I‘m on it”计划 用来表扬员工与公司价值和领导方向一致的预期工作以外的奉献。 当员工被认为做出重大奉献的时候，可能获得零售店、餐馆或者剧院的礼品卡，以示鼓励。 这项计划取得很大成功，让员工知道”在惠而浦什么是重要的“ ”Spot on“计划 用来表扬对与公司最高战略目标有突出贡献或创新建议的员工。 员工获得的回报没有上限 day-to-day认可 感谢的小纸条或者卡片、电子感谢贺卡等表达对于员工的认可 报酬与认可计划让惠而浦员工感知到公司对积极的、高效率的、创新性的文化环境的重视，这样的氛围明显地鼓励员工努力工作。 结论 惠而浦的人才培养模式是成功有效的。2007年的企业领导排名惠而浦为北美第12位，全球15位（翰威特 咨询调查）。 惠而浦的绩效与认可模式把企业愿景、企业目标和行为联系起来，确保企业战略的实现；通过报酬与认可优秀的员工，创造了培育人才的良好环境。 * *