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* * 六西格玛管理法导论 传统质量模型 质量改进费用 最小质量成本 缺陷成本 检测和预防费用 质量符合程度 最佳质量符合点 假设为99％ 100％ 单位质量成本 六西格玛管理法导论 新的质量模型：六西格玛如何会降低成本 质量改进费用 缺陷成本 检测和预防费用 质量符合程度 单位质量成本 六西格玛管理法导论 实施六西格玛，有劲何处使？ 订立一个SMART目标 Specific:一个好的目标必须简单明了 Measurable:一个好的目标，结果必须是可度量的 Aggressive:没有挑战性目标不是好目标 Business Related:必须与当前的总体业务目标紧密相关 Timing:好的目标应当在适当的时机下订立，在适当的时限内实现 改进路线图(DMAIC) DOE 回归分析法 ANOVA方差分析 t-检验 流程分析 分析 总则 VOC SIPOC CE 矩阵 定义 数据采集计划 Gage RR 控制图表 性能分析 测量 确定解决方案 风险分析 试行 计划 改善 QC 图表 文件整理 监控 控制 不仅是一个分类的工具,在流程改善中确定每一步如何操作,可以想像当每个人都使用同种方法时会产生较大协同效应. 六西格玛管理法导论 六西格玛管理法导论 ↑ ↑ ↓ ↑ ↓ ↓ 最大功率输出 3 ◎ 随时使用保障 4 ◎ ○ ◎ △ 稳定 5 ◎ ◎ △ 部件寿命长 2 △ ◎ 效率高 4 ◎ ◎ 可维持 2 ◎ 容易找出故障 1 63 38 57 99 36 27 千瓦数 总共可运转时间 总共被迫停用时间 部件周期寿命 燃油消耗率 总共修理维持时间 A千瓦 C小时/年 D 年 E费用/千瓦 F小时 B小时/年 ◎强烈正相关 ○正相关 ×负相关 ※强烈负相关 需要什么 如何达到 ◎ ◎ ○ ◎ ◎ × ※ 方向 越多越好 越少越好 固定量 关系 ◎强烈－9 ○适中－3 △微弱－1 六西格玛管理法导论 质量之屋 ＃1 质量之屋 ＃2 质量之屋 ＃3 项目要求 主要任务 主要流程 客户需求 功能要求 组建特征 产品领域应用 关键性功能要求 关键组件特征 关键生产流程 质量之屋 ＃4 主要任务 生产流程 关键流程变量 六西格玛管理法导论 柏拉图法则：PARETO CHART 根据意大利经济学家柏拉图的理论命名的，他指出社会重等收入分配是不均匀的。即80％的财富由20％的人所掌握。同样的在流程中大部分的缺陷经常是由相对较少的原因造成的。 造成缺陷的原因可能很多，可以改进的也很多但是知道从哪里入手做好并不容易，而可以帮助你分类并隔离出最重要的因素。 六西格玛管理法导论 柏拉图法则：PARETO CHART 六西格玛管理法导论 六西格玛设计 DFSS 资源投入 为什么使用六西格玛设计方法? 时间 DFSS 典型模式 投放市场 前期投资效率最高，用处最大 六西格玛管理法导论 与 DMAIC 的关系 是 是 分析 测量 改进 控制 定义 这个改进是全新/重新设计的产品或服务吗？ 分析 测量 设计 验证 定义 逐步提高足够吗？ 过程存在吗？ 否 否 是 否 DMAIC/DMADV 转换点 六西格玛管理法导论 供应商发货时间占总交货时间变量的61%. TAT(内部处理流程)占 23%. 应先从那里入手? E.g. 93855/153993 = 0.61 or 61%. 分析收集的数据和流程图，决定造成缺陷的根本原因 六西格玛管理法导论 注意此时我们自己的时间安排变量占到了供应商发货时间的误差的53% . 如果我们能将此类误差降至0.将会降低整个客户发货误差的 0.53*0.61 = .32 or 32%. 计算实施解决方案后流程能力的水平 六西格玛管理法导论 同样,我们找出不同备件,不同计划员,和季度末为分析对象. 找到根除和预防缺陷发生的创新解决方案 六西格玛管理法导论 不同备件占了 29%, 不同计划员占了 36%, 季度末占了 28% ,总共占计划时间变量的 93%. 计算实施解决方案后流程能力的水平 六西格玛管理法导论 计算实施解决方案后流程能力的水平 如果仅解决计划员的问题,使之保持一致,结果会如何? 计划员引起的变量占时间计划的 37%,时间计划占供应 商发货的 53% ,而供应商发货占整个发货的 61% . 0.37*0.53*0.61 = 0.12 or 12% 降低客户发货的时间变量 六西格玛管理法导论 计算实施解决方案后流程能力的水平 如果计划员,不同备件,季度末全部解决,则我们可解决客户发货变量的0.93*0.53*0.61=30%. 改进后的标准偏差为0.70 *12.4 days = 8