一直成功很不容易—不论个人与企业.ppt

* 不知不觉地走进决策陷阱 —— ①迷信经验 ②附和集体决策 ③基础数字不足 ④误导于 美好的说法 ⑤过度自信或不自信。 总结：以为成功一次以后，就一直成功。 我给你的忠告： a 一件事做久了就会产生惯性。打破它只有从「不 同的角度」、「不同的立场」、「不同的作用」、 「不同的顺序」、「不同的组合」…… 去思考。 —— 电影「返老还童」( The Curious Case of Benjamin Button )可以给你不少启发。 b 空间短，人的距离就短。有事情要谈，就到现场 去，否则你无法了解全貌。 —— 在战争中，没有只看地图打仗的指挥官。 * c 你做决策通常根据什么？比重如何？成败的机率 你统计过没有？ —— 你对自己的根据越没有把握，你的失败 机率就越大。 * * 整个公司由「老人」把持，与老板形成一 个圈圈，集体怠惰，形成一种官僚文化。 都不太学习，往后每年再也看不到什么成 长，包括老板自己。 总结：就像明朝中叶一样，集体平庸。 我给你的忠告： a 总管理处不懂，就不要指手画脚，对底下处处设 限。它最重要的功能是公平合理地分配资源，排 除矛盾与冲突。 —— 什么事情都由父母做主，他们干脆替我 们去上学、去相亲算了。 b 产生重大危机的一个根本原因是，外面(市场)给 我们的警告还要一层层地往上报告，一次次地开 会讨论。 —— 你们家失火的时候，你会先坐下来写「 火势分析报告」吗？！ * c 老人就是老思路、老方法、老习惯。问题是他们 没有地方可去？即使没有进步！ —— 找个房间，让他们都坐在里面聊天，你看 怎么样？ * * 你公司内部的事情，不管什么，都越来越 复杂——组织架构、行销渠道、产品设计、 财务运作、人力调配……都越来越混乱。 总结：简单的东西通常比较好管。 我给你的忠告： a 之所以越来越复杂，是因为 ①大家都想要权力 ②大家都想捞点资源 ③大家都越钻越深。 —— 其实重要的产品、职能、客户和员工就 只有那么多。做大，也不一定有「规模 经济」。 b 什么东西一复杂了，例如组织，它的反应速度就 慢了，它的死角就多了。当然，它的成本费用也 就高了。 —— 时间都花在沟通上，还要天天写报表， 哪有时间干活儿呢？ * c 多余的人、多余的部门、多余的产品、多余的网 点、多余的经销商、多余的客户越早拿掉越好。 多余的不拿掉，有用的怎么进来呢？ —— 看看你家衣柜、书柜、鞋柜就知道了。 * * ? 为什么你们公司要卖给别人时，买方都说你们公司 人太多？存货太多？机器设备太多？ ? 那些多余的人也是拿薪水每天上班，你猜他们都在 干什么活儿？ ? 去年一年你们公司开了那么多会，有谁的话让你印 象特别深刻？ ? 你们公司一天到晚出台新的规定，那么有几个作废 的规定？ d 有四种人至少要常常坐在一起协调：采购、制造、 业务、研发。所以，工厂应该就是总部。 —— 企业的致命伤就是凡事都等着开会，一 天到晚发文件。 * * 没有一个公司不出点问题，而关键在于你 多早发现，多早纠正。结果你天天看报表， 却不会问些「一针见血」的话。 总结：癌症只要被发现都不是初期。 我给你的忠告： a 不要浪费时间写没有用的计划书，多去观察你的 市场、你的对手，多问一些关键性的问题。 —— 很会写论文的医生通常临床手术不行。 b 小的、同样的、短暂的事情不要常常做，你就有 时间去做重要的事。 —— 红烧鱼在炉子上的时候，不要一直去擦 盘子、摆碗筷。 * c 一旦发觉自已快要失控，不要心存侥幸，赶快收 手。能丢就丢，能卖就卖，能逃就逃。 —— 在退潮时游过泳的人，都有过这种恐怖 的经验。没办法说给你听的是那些已经 淹死的人。 * * 为什么没有人帮我？ ? 真正关心公司危机的人不多。 ? 发现重要问题的人不多。 ? 与公司共存亡的人不多。 ? 有独到想法的人不多。 ? 同时注意顾客与成本的人不多。 ? 有权力变革的人不多。 一直成功很不容易 * 上海交通大学 国际领导力研究所 所长 余世维 名仕领袖学院 院长 富格曼国际集团 董事长 不论个人或企业 逐渐衰败的原理 * * 时间 状态 0 成功 不算成功或 快要失败 失败 这个时候会有 一些征兆出现 这个时候你要立刻 采取一些对策 * 人事流动率连续一两年升高10~20%，尤其 资深干部或重要功能部门的人员离职。 以下征兆就是走向衰败的警讯： 人力 销售业绩连续两年成长都低于5% 。 总存货比正常水准高出50~100%，或热点 存货高出20~50% 。 销售 存货 * 新增的分公司或网点利润率呈递减状态，