领导扭亏为盈-邓白氏公司 (DB) 董事会主席专访的知识.pdfVIP

麦肯锡季刊 ：麦肯锡公司的在线刊物 /article_print.aspx... 导扭亏为盈 ：邓白氏公司(DB) 董 事会主席专访 Allan Loren描述了他如何使公司在过去四年内每年都实现两位数的收入增 长 ，并将公司市值提高了三倍以上。 2005年6月 •Brian Hanessian and Carlos Sierra 邓白氏公司以前称为 Dun Bradstreet ，该公司可作为一家著名公司在遭遇 挫折后恢复价值的商学院案例。这家市值达14亿美元的全球商业信息、工具与专 业建议提 商 ，在过去数十年间为全世界的公司提 数据。客户购买邓白氏公司 的产品 ，如商业信息报告 （详细的公司介绍）和B2B 营销名录等 ，来改善现金 流、降低风险和增加收入。上世纪80和90年代进行的一系列收购和剥离 ，损害了 该公司的业绩和品牌形象 ，到90年代末 ，它已经不能专注于公司的真正价值来 源。1999年 ，邓白氏未能实现其预期收入与利润 ，股东对此十分生气。总部目前 设在新泽西州Short Hills 的邓白氏公司成为了一家资产利用率低下、业绩糟糕的 公司。 这些就是2000年5月Allan Z Loren 作为董事会主席和首席执行官加入该公 司时 面临的问题。Loren 当时刚刚从美国运通公司首席信息官的位置上退休 ， 他帮助这家同样著名的公司实现了扭亏为盈。他认为如果邓白氏公司能够选准业 务重点、振兴品牌、改进领导力并明确价值定位，就能够成为一家使客户受益良 多的公司。 在 Loren 的领导下 ，邓白氏公司迅速制定了一项战略 ，来帮助其确定如何在 市场上获胜 ，以及如何获得实施其战略计划所需的信心。公司很快采纳了一种商 业模式——一种旨在增加其在品牌核心力上的投资以及增长定位的商业模式。通 过运用重组后节约的资金再投资来扩张业务 ，并提高每股盈利(EPS)——这是扭 亏为盈的重点。邓白氏公司同时建立了新的领导文化 ，Loren 认为这些都是维持 一切业务的关键。 五年后 ，邓白氏公司振兴了品牌 ，改进了 导 ，并制定了一系列有效的客户 解决方案。公司在过去四年内每年实现了两位数的收入增长，且公司市值同期增 长了三倍以上。在接班人计划酝酿了近两年之后，Loren 于2005年1月将首席执 行官的帅印交给了Steven Alesio。而 Loren 将继续担任董事会主席直到2005年 5月为止 ，然后他将再次退休并由Alesio 担任董事会主席和首席执行官。今年2 月，Loren 与麦肯锡芝加哥分公司资深董事 Brian Hanessian 和副董事Carlos Sierra 就邓白氏公司的转型进行了探讨。 《麦肯锡季刊》 ：您来到邓白氏时，公司状况如何？ Allan Loren ：很不幸 ，公司状况不好。在上世纪90年代 ，许多邓白氏旗下的 公司都以组合经营的方式被收购或出售。当我来到这家公司时 ，目睹了最后一次 变动——穆迪(Moodys) 和邓白氏的分拆。我来这里几个月后邓白氏才真正稳定 下来。 我觉得那时公司缺乏方向、战略和找准业务重点的能力。邓白氏存在多种文 化 ，并在30多个国家开展经营。结果导致即使为同一个全球客户提 服务 ，德国 分公司和英国分公司的做法之间也存在很大差异。价格可能不同、价值定位可能 不同，就连网站也可能不同。由于公司各部分都将自己视为独立和单独的机构 ， 因此我们公司的产品面市的方法竟然高达几百种。 这给我们造成了巨大的损失。外界认为公司有很好的品牌认知度 ，但没人知 公司的价值定位是什么。当我告诉朋友我将加入邓白氏时 ，他们的反应是 ： “太好了。顺便问一下 ，这家