管理学原理 第七讲 战略规划.pptVIP

第七章 战略性计划 没有战略的企业就象 没有舵的船一样只会 在原地转圈，又象个 流浪汉一样无家可归。 ——乔尔?罗斯 案例 长虹集团之所以能在十几年内迅速发展壮大起来，除了企业领导人倪润峰杰出的才能外，更应该归功于其明确的早期企业战略规划。正是这个战略规划的指导思想贯穿在整个企业的生产及经营活动之中，激励着企业全体员工团结奋进。 20世纪80年代，在中国家电市场的创业初期，有许多电视机生产厂家的实力比长虹要强数倍，然而数年过后有的早已销声匿迹，有的又要为生存疲于奔命。一个企业要发展不仅需要一个能为其指明方向的战略，而且需要一个能告诉他如何去做的规划，决不可无的放失，漫无目的。 倪润峰认为，企业应该有一个准确的战略规划，并把这一战略规划下达到其他的企业管理者和全体成员中，让全体企业员工认识、理解并实施。当时的家电市场，录音机、音响、空调都比彩电需求大。如果投资这些领域，挣起钱来得快得多。然而倪润峰顶着压力始终不为其所动，依然坚持以彩电作为自己的主业，并确立了长虹的战略方针和规划：面对市场展开企业的生产经营，立足四川，占领西南，挺进全国，走向世界。 这样的一个战略方针与规划颇有点像诸葛亮献给刘备的“隆中对”。长虹的战略地理位置在四川，长虹战略与三国战略是否是历史的机缘和巧合？ 长虹集团根据这样的指导思想自筹资金从日本引进一条具有先进技术的彩色电视机生产线，形成了年产10万台彩电的生产能力。这就使长虹具有了一定的生产规模和技术装备。不断提高了产品的质量，也具备了一定的市场竞争力。倪润峰认为在当时长虹的财力是有限的。不可能同时生养几个“孩子”，只能走“独生子女”、“优生优育”的发展道路。按照这样的发展路自和思想，先把彩视做好，为公司的未来基业打下一个良好的基础。 天有机缘，事有凑巧。当时，咸阳彩色显像管厂正在初期的筹建中，严重缺乏资金。长虹集团在自己缺少资金的情况下，向咸阳彩管厂一次性预付4000万元，支持其彩管厂的建设。倪润峰这样做，一是下决心把彩电业做好，二是看到了彩电市场的未来需求。后来当全国彩管市场紧缺时，长虹却拥有的稳定的货源，为长虹生产和发展提供了可靠的战略保障。同时，这种优秀的管理才能、战略家的眼光和果断的战略决策使得长虹为自己立足四川、占领西南、挺进中国市场完成了战略性的大转变。 一、战略的定义与特征 小钱德勒：战略是决定企业长期目标，采取行动分配资源来达到目标的过程。 明茨伯格：借助营销组合策略4Ps的提法，提出战略的5Ps，即计划（Plan）、策略（Ploy)、模式（Pattern）、定位（Position）和观念（Perspective） 大前研一：战略是以直接改变企业相对于竞争对手的实力为目的的活动。 战略的特征 A、竞争性 从战略的角度理解竞争：市场地位；核心能力；产业先见 B、全局性 战略选择要平衡各部门的观点 C、长期性 D、超前性 二、战略的层次 （一）公司层战略 适用对象：组织的行业变动状况 1、稳定型战略 市场需求和行业结构稳定，外部环境变化小的情况下的一种公司战略 （1）实施稳定型战略的导因 ①企业目前经营状况良好 ②规避市场风险的考虑 ③实际操作考虑 ④巩固成果的考虑 ⑤策略性的考虑 稳定型战略的优缺点 1、企业的经营风险相对较小 2、避免因改变战略产生的资源再分配困难 3、能避免发展过快导致的弊端 4、能给企业一个较好的休整期，为今后的发展做好准备 1、稳定型战略会使企业的风险意识减弱 2、稳定型战略假设内外部环境基本稳定，而事实并非如此 3、稳定型战略将资源限定 在特定的细分市场，缺乏开拓和创新意识 2、集中发展战略 将资源集中于生产某一种产品或经营某一类业务以达到提高市场占有率和提高利润额的战略。 实施集中型战略的原因 ①在相关市场缺乏一条完整的生产线（产品缺口） ②在相关市场内或通向有关市场的销售渠道上，缺乏实体分配系统或实体分配系统不完善（分配缺口） ③市场未充分地被利用（利用缺口） ④竞争对手的销售量（竞争缺口） 风险 3、一体化战略 ⑴垂直一体化 企业在范围内将技术上不同的生产、销售和其他经济过程结合起来。分为前向一体化和后向一体化。 垂直一体化的积极方面： ①控制了供应商或销售商，确保来源无虞，降低供应成本 ②进行价格歧视，形成垄断 ③获得较大的市场占有率 ⑵水平一体化 兼并或收购竞争对手