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合伙人们如何通过加强合作创造更大价值如何满足客户日益复杂的需求，成为专业服务公司的一道难题，本文给出的答案是加强内部跨专业协作。研究显示，专业服务公司的内部跨专业协作程度越高，利润和用户忠诚度就越高，更具竞争优势海蒂加德纳（Heidi K.Gardner）| 文，作者曾在哈佛商学院组织行为系任教，现在是哈佛大学法学院法律职业中心杰出研究员、法学讲师王晨 | 译安健 | 校李全伟| 编辑如今，专业服务公司面临挑战。在全球化过程中，客户企业在技术、合规、经济和环境领域不断遭遇复杂问题。为适应客户不断变化的需求，大多数顶尖专业服务公司创建或收购细化业务部门，并鼓励合伙人在业务方面更加专门化。结果，这些公司掌握的专业知识和技能不断分散，各分支机构的员工和业务团队分工越来越细。因此，为满足客户的复杂需求，专业服务公司必须加强内部跨专业协作。跨专业合作无疑很困难：它不是单纯的人员聚集（一群专家各自为战，再汇总成果）；不是流水线作业（一位专家完成一道工序，再交给下一位），很难分解下达给初级员工，也不同于交叉销售（合伙人之间相互介绍客户）。真正的跨专业合作要求参与者根据客户的具体需求，将各自的专业视角和技能结合起来，达到一加一大于二的效果。下文将展示专业服务公司加强内部协作的益处，揭示阻碍合作的现实因素，并为组织和个人提出具体改进建议。跨专业协作的益处对于专业服务公司，跨专业协作将带来显著的财务回报。简单说，一项合作牵涉的专业领域越多，产生的收入越高。其中的一个原因是，跨专业服务项目不易陷入价格战。如果服务项目只涉及单一领域（如税务咨询），客户倾向于将其视为一件商品，并从出价最低者处购买；但他们承认跨专业的服务更复杂、难度更大。服务一位客户的业务团队越多，公司收取费用越高，每个团队平均得益越多。这表明各业务团队不仅仅交叉销售互无关联的服务，而是通过合作创造附加价值。参与跨专业合作项目，还能帮助从业者拓展能力范围，争取到更重要的委托。以劳瑞为例，她的专业领域本是汽车企业运营管理咨询，两年前，由于所在团队很多同事需要回避，她被抽调参与一家药企的并购整合项目。在项目中，劳瑞了解了财务、合规、品牌等其他专业的同时使用的分析框架和方法，开始领会这些专业的相通之处。这些新视角使她能更全面地分析自己客户的问题。项目结束后，劳瑞与几位其他专业的同事保持联系，利用和他们聊天中学到的知识，她能够和客户交流运营领域之外的重要课题，此后的约一年半，劳瑞的一个汽车企业客户聘请她的公司主持一个事业部的改组，劳瑞本人成为这个跨专业合作的项目的负责人。参与跨领域服务项目的从业者能接触到客户企业中权限更高，预算更充足的高阶领导。某家企业CEO向笔者回忆了他早年合作过的一位咨询顾问。这位咨询顾问是营销专家，只愿意介入与产品品牌相关的工作，因此她的影响力从未超出营销部门，相比之下这家企业现在聘请的一名咨询顾问则运用跨行业经验，发现现有产品组合影响了该企业的离岸运营和税务筹划。这位经验老道的咨询顾问设计了一个复杂的项目，参与其中的不仅有营销专家，也有运营、战略核财务方面的专业人士。该项目为咨询公司带来了更高收入，这位咨询顾问也建立了善于解决复杂问题的声誉。阻碍协作的因素虽然跨专业协作带来的益处显而易见，但事实上很多、甚至大多数专业服务公司的组织机构、薪酬体系和文化，都鼓励单干而非合作。“不升职就离职”（Up-or-out）式的管理机制加剧了初级员工间的对立；对于那些爬到合伙人位置的赢家，竞争文化已经根深蒂固，他们本能的不会与其他合伙人合作。按照一位合伙人形象说法，很多公司只追捧“主唱，而非整支乐队”。业务精英通常是公司最受重视的人。很多公司都以类似于支付佣金的方式，按比例给业务精英提成；在有些公司，合伙人带来的收入越高，提成的比例也越高。这种简单分配方式的优势在于，它对员工的要求和承诺的回报都非常清晰；但它客观上削弱了合作的积极性。这种薪酬制度的副作用渗透进组织文化，使“服务型合伙人”（主要在其他合伙人主持的项目中工作）地位下降。一位首席运营官解释道，很多合伙人认为，“钱是一部分人挣的，另一些人只是跟着沾光”。如此环境下，尝试合作的合伙人可能备受打击。某家公司为表彰绩效优异的合伙人，在年会上设计了一个“百万美元俱乐部”。一位合伙人没有完成100万美元的销售业绩，只能咬牙祝贺同事；他之所以没达到目标，是因为带着资源不足的后辈一起发展客户。“我自认完全贯彻了CEO指导新人的要求，与他们分享成果，”他说“但这是唯一一次年会我没被叫到台上，以后再也不会这样做了”。坦白地说，公司通过协作获得的收益，有时建立在个体利益受损的基础上。例如，从员工的角度看，透明性的增强意味着他们在客户关系面受到更严格的监控、自主权削弱。很多专业服务公司还要求应聘者估算能带来的客户数量和所产生的收入。如果从业者不能