第六章　组织文化.pptVIP

Ch10　产品策略 第六章　组织文化 第一节 概述 第二节 组织文化功能及建设 第一节 概述 一、组织文化产生背景 组织文化（Corporate Culture）作为一种全新的管理方式是在20世纪70年代末80年代初出现的。 在20世纪70年代以前，对文化的研究主要集中在人文、社科领域，即使有学者尝试过研究文化对组织的影响，但并未将其作为一个独立的文化种类（亚文化）。 在20世纪60年代，作为战败国的日本实现了经济的起飞，70年代以来，世界经济变幻莫测，动荡不安，而资源贫乏的日本在激烈而错综复杂的国际竞争中不仅安然度过石油危机，并创造了持续经济高速增长的奇迹。 进入80年代以来，作为一支超级经济力量出现在国际舞台上，大有取代美国、西欧之势。而二战后曾长期在世界经济中居主导地位的美国则停滞不前，经济衰退，通货膨胀，货币贬值，失业激增，面对日本、西欧以及第三世界新兴工业国的挑战一筹莫展，无能为力。在这种严峻的形势引起美国各界人士的极度不安和深切关注：日本企业成功原因何在？解脱美国企业困境妙方是什么？这就导致了美日比较管理的研究。 二、组织文化的内涵与结构 （一）组织文化的概念 泰勒(1871)：文化是一个复杂的总体，包括知识、信仰、艺术、道德、法律、风俗，以及人类在社会里所获得的一切能力与习惯。 希恩(1984)：组织文化是特定组织在适当处理外部环境和内部整合过程中出现的种种问题时，所发明、发现或发展起来的基本假说的规范。 组织文化－－是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可并遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。 （二）组织文化的主要特征 海尔文化 　海尔理念——海尔只有创业没有守业。 海尔精神——敬业报国，追求卓越。 海尔作风——迅速反应，马上行动。 海尔管理模式——日事日毕，日清日高。 海尔人才观念——人人是人才，赛马不相马。 海尔用工制度——三工并存，动态转换 海尔市场观念——“市场惟一不变的法则就是永远在变；”“只有淡季的思想，没有淡季的市场；” “卖信誉不是卖产品；”“否定自我，，创造市场。” 海尔名牌战略——要么不干，要干就要争第一；国门之内无名牌。 海尔质量观念一高标准，精细化，零缺陷；优秀的产品是优秀的人干出来的。 海尔售后服务理念——用户永远是对的。 海尔资本运营理念——东方亮了再亮西方。 海尔国际市场战略——先难后易。 海尔发展方向——创中国的世界名牌。 第二节 组织文化功能及建设 一、组织文化正功能 凝聚功能 约束功能 导向功能 激励功能 树立组织形象 二、组织文化负功能 变革创新的障碍 多样化的障碍 兼并与收购的障碍 三、组织文化建设原则 以人为本 杜绝形式主义 继承本土传统文化 通过社会学家和管理学家对日本和美国企业的管理方法、管理模式的比较与研究后认为：日本企业的成功得益于其独特的与日本国情相适应的组织文化，即对员工的关怀、注重共同价值观的建设等，而美国之所以失败是在于始终拘泥于传统管理的理性模式。 因此，得出的结论是企业成功在于非技术因素的组织文化的魔力，只有建设优秀的企业文化，使管理改变纯理性冷冰冰的面孔，才能充分调动员工的积极性，从而提高生产效率。 组织文化是可以多层面的，最基本的层面是组织内各员工所共同拥有的价值观和假设，这些可以就是组织文化的“本质”。 超个体的独特性 相对稳定性 融合继承性 发展性 组织文化的结构 三个层次： （１）显现层 （２）制度行为层 （３）精神层 （三）组织文化的结构与内容 企业领导形象 企业环境形象 核心价值观 企业精神 伦理道德 … … 企业制度行为 企业管理行为 企业道德行为… … 企业经营行为 企业员工形象 … … 企业产品形象 　组织文化的核心内容 组织的价值观：如组织存在的意义和目的、手段等 组织精神：主要体现为基本素养、精神风貌； 伦理规范：行为准则 核心价值观－－是指导公司所有行动的根深蒂固的原则，也是公司的文化基石; 核心价值观是固有的，是不能为了一时方便或短期经济利益而让步的。 企业之所以需要核心价值观，原因在于： （1）价值观可以帮助公司阐明自己的独特性（identity），使自己有别于竞争对手。 （2）核心价值观可以成为员工长期激励的动力，只有价值观才能提供超越时空的力量。核心价值观是一家公司的独特性的源泉，因此必须不惜一切代价去恪守。 * *