第 7 章 组织工作及基本要素.pptVIP

组织 组织意指一个正式的、刻意设计的角色或职位结构。 第一，正如组织角色的性质和内容中所包含的，共同工作的人们必须充当某种角色。 第二，应对要求人们所担当的角色进行刻意的设计，确保规定的活动有人去完成，且各项活动协调一致，使人们在群体中工作顺利，并有效益和效率。 从本质上说，设计并保持一种职责体系就是组织工作的管理职能。 组织作为管理职能 明确所需要的活动并加以分类 对那些为实现目标所需要的活动进行分组 每个小组安排有监督职权的管理人员来领导(授权) 为组织结构中的横向协调(按组织的同级或类似级层)和纵向协调(例如，公司的总部、分公司、部门)制定有关的规定 组织结构的设计应该明确谁去做什么，谁要对什么结果负责，并且消除由于分工不清造成的工作中的障碍，还要提供能反映和支持企业目标的决策和沟通网络。 正式组织一般是指一个正式组建的企业刻意设计的角色结构。 非正式组织是一个人们互相联系而形成的人际关系网络。 什么是管理职能中的组织工作？ 组织工作就是配置组织活动和资源的最优决策 创造一种工作关系结构的过程。 组织工作的结构材料 组织结构: 一组用来构造组织的要素 工作设计 工作组合 职位间报告关系 职权的分配和协调 为什么必须进行组织工作? 因为组织的构成要素和这些要素的组合方法决定了整个公司的管理 组织结构 用来构成组织的材料 管理者的工作之一是知道如何组合这些材料 工作设计 工作设计是与个人有关的工作职责的确定 工作设计的自然起点是确定期望的专业化 将总的任务进行分解 工作专业化: 将组织总的任务分解为小的构成成分的程度 其他5种工作设计方法 工作轮换: 有计划地调换员工的工作。 工作扩大化 一种增加员工工作任务种类的工作设计方法。 工作丰富化: 在增加员工工作数量的同时提高员工对工作本身的控制。 其他5种工作设计方法 工作特性模式: 一种照顾到工作体系和员工偏好的工作专业化方法，要求从5个核心维度对工作进行诊断和改善 工作团队: 赋予整个工作团队设计一组内部工作相关的工作体系的责任 工作特性模式 一种替代工作专门化的方法要求从5个核心维度对工作进行诊断和改善 技能多样性：工作中所做的工作的种类 任务明确性：员工工作的完整性 任务重要性：可感受到的任务的重要程度 自主性：员工对自己工作的控制程度 反馈：员工在多大程度上了解对自己工作的评价 图 11.1:工作特性模式 工作组合：组织的部门化 定义 按照一定的逻辑将工作分组的过程 职能部门化方法 : 将同类的或类似的职位组合在一起 产品部门化方法: 围绕产品和产品群组来组织和安排业务活动 Figure 11.2:部门化的方法 其他的部门化方法 有些组织按照时间组织业务活动 还有一些情况需要按照序列进行部门化 有关部门化的其他问题 部门有时会其他的说法: 分部 单位 分队 司、局、处 建立报告关系 命令链条 组织内各职位间清楚而明确的命令关系。 管理幅度 有多少人向一位经理报告 高大结构和扁平结构 扁平的结构可以带来更高的员工士气和生产力 高大的结构更加昂贵，导致经理人数增加 Figure 11.3: 高大组织和扁平组织 影响管理幅度的因素 主管和下属的能力 下属的物理分布 经理工作中非监督性工作的多少 工作中互动的要求 程序标准化的程度 管理任务的相似性 新问题出现的频率 经理和下属的偏好 职权的分配 : 另一项组织构成材料 职权 组织合法授予的权力 授权（delegation） 经理将部分工作转移给他人的过程 Figure 11.4:授权程序的构成 有效授权的原则 授权的主要原则有： (1)统一指挥原则。 (2)责权对等原则。 (3)责任不可委任。上级可以下授执行职责，最终职责不可下放，上级要对该任务负最终责任；下级则应负起与被授职权相等的责任，该责任不可推诿。 (4)授权要明确。 分权与集权 分权 组织内系统化的将权力和职权委派给中层和基层经理的过程 集权 组织内系统化的将权力和职权保持在高层经理手中的过程 决定组织偏向于集权或分权的因素 组织的外部环境 组织的历史 决策的性质 基层管理者的素质 控制机制 政策的统一性 一致性 在组织中权力集中的好处主要在于可以加强统一指挥，提高工作效率。它的优点具体表现为： (1)使政策和行动保持一致性； (2)减少因信息传递失误所造成的损失； (3)充分利用总部有特殊技能的专家； (4)便于控制。 集权也有缺点，它主要有： (1)限制了下属单位的主动性、创造性和责任感； (2)对变化多端的市场情况不能及时反映； (3)容易使下属管理人员把服从命令作为工作的唯一目标。 研究表明，分权有利于组织的成长发展，它的优点主要有： (1)下属人员遇