研讨案例：股东当前利益及企业长远价值的权衡(雷士光电).doc

【第一章讨论案例】 引 例 2005年，广东惠州雷士光电科技有限公司的股权结构发生了重大变更，由原本的三位创始人股东，变更为只保留一个创始人股东。公司三位创始人股东中出任总经理的吴长江坚持认为应将企业取得的利益用于扩大再生产，以提高企业的持续发展能力，实现长远利益的最大化。而另两位股东——胡永红和杜刚却认为应按持股比例分红，使股东实现当前利益。由此产生的激烈的争执，导致了吴长江被迫离职，并不得不出让其持有的1/3股份。 然而三天后，事情出人意料地发生了戏剧性变化。分布在各地与公司有业务关系的200多位供应商、分销商自发云集在雷士光电总部，强烈要求吴长江重新任职，并声称如果吴不能复职的话就与该公司断绝业务联系。形势由此完全逆转。股权收购、总经理变更的风波最终以吴长江重新执掌公司管理权力，另两位创始人股东则出让其持有的合计2/3的股份并退出公司而告终。 究竟是什么原因导致了三位创始人股东之间的意见分歧? 200多位供应商、分销商又是出于什么动机才自发聚集在一起并一致要求吴长江重新回来任职呢?这一事件背后是否反映了三位创始人股东对企业财务目标理解的差异? 1．案例概况 (以下简称)是一家专业照明电器与电气装置产NVC雷士照明”品牌已成为国内照明2006年成为行 该公司创建于1998年，由三位原始人股100万元发起设立。三人平分股1年3 000万元的销售额，第2年完成了6 000万元销售额的目标。雷士光电的销售业80％的递增速度扶摇直上，7年时30倍。 然而，随着利润的不断快速增长，三位创 在经历了上述股权变更的风波之后，雷士ERPSAP系统，有效地提高了生产流程控制和内部ISO9001：2000国际质AAA级企业，被中国农业银行评为“2005年度AAA级信用企业”；产品通过3C、TUV、CE、EMC等国WTO推荐产品、中国建筑电气知名品牌、中国质量达标放心品牌和最具影响力品牌等多项荣誉。同时，为了进一步推进国家名牌战略的实施、促进我国经济发展和提升公司的品牌形象，公司已向国家工商总局提交了“中国驰名商标”申请。现在的雷士光电在二十几个国家和地区设有经营机构，产品专卖店多达860余家，企业竞争力与2．创始人股东之间发生冲突的原因 雷士光电的三个创始人股东原本是同学、 在公司发展的初期，三个创始人股东作为大区域营运了NVC雷士照明品牌。其次，公司注重2002年开始，公司开20％左右，这个比 公司在初始阶段的盈利能力比较低，创始2005年 三个创始人股东在公司收益如何分配问!”然而就是 从表面上看，创始人股东之间产生冲突的 3．利益相关者共同干预下的股权变更 在听说吴长江总经理离职并转让股权的200家供应商 从各地供应商、分销商出现在公司总部那16 000万元的价格出让各自股份并退出公司。但这一股权转让协议规定，吴长江必须在一个月之内向两人各支付5 000万元，总共1亿元，余款在 以杜刚和胡永红两人对公司财务资金状16 000万元意味?” 事情是否会像一般人想象的那样，使公司? 就在雷士光电面临1 300万元，加上我的1 800万元左右。 出现上述一幕难道仅仅是吴长江的个人? 这当中确有吴长江个人敬业和 4．控制性股东主导下的公司财务目标 雷士光电股权变更事件反映了一个由少 在由少数控制性大股东控制的公司中，大 在一个由控制性大股东控制的企业中，如?这个问题又可以 在一个由控制性大股东控制的企业中，重?在雷士光电的三个控制性大股东中形成两派意见，按照股权比例，总经理吴长江处于少数地位，另外两个股东联合起来形成了最终控制权。此时，大量供应商与客户的介入，形成了对吴长江的有力支持，才使事情有了转机。虽然供应商与客户并没有公司的在权益资本意义上的所有权，但他们与雷士光电的关系在很大程度上影响了对企业资源的支配能力，从而决定了企业的发展能力，能够对雷士光电产生重要影响。反过来，吴长江虽然在权益资本的比例上只占1/3，在获得了供应商与客户的大 如何确定公司财务目标呢? 从雷士光电 雷士光电股权变更风波这样一个简单的 5．案例总结与值得进一步思考的问题 从雷士光电股权变更风波事件可以看出， 在雷士光电股权变更风波这样一个简单 （1）吴长江收购其他两位创始人股东的? （2）从本案例中可以看到民营企业的发? （3）如果把企业价值最大化确定为财务? 本案例的素材来自2008年4月中央电视台CCTV-2财富故事会》以及广东惠州雷士光电科技有限公司网站(http：//www．nvc-lighting．com．cn)