供应链合作伙伴关系的选择与建立.pptVIP

第15章 供应链协同与协调理论 第一节 供应链“牛鞭效应”及协调 [“牛鞭效应”发现背景] 宝洁公司（PG）在研究“尿不湿”的市场需求时发现，该产品的零售数量相当稳定，波动性并不大。但在考察分销中心向它订货的情况时，却发现波动性明显增大，分销中心称他们是根据汇总销售商订货的需求量订货的。宝洁公司进一步研究后发现，零售商往往根据对历史销量及现实销售情况的预测，确定一个较客观的订货量，但为了保证这个订货量是及时可得的，能够适应顾客需求增量的变化，他们通常会将预测订货量增大一些向批发商订货，批发商出于同样的考虑，也会在汇总零售商订货量的基础上再加一定增量向销售中心订货。这样，虽然顾客需求量并没有大的波动，但经过零售商和批发商的订货后，订货量就一级级地放大了。 第一节 供应链“牛鞭效应”及协调 [“牛鞭效应”发现背景] 宝洁公司（PG）在向其供应商3M订货时，订货的变化更大，且越往上游这种偏差越大。这种现象就像牛仔用的长鞭，顶端一点轻微的抖动都会在末梢转化为一条长长的弧线。因此，宝洁公司将这种现象命名为“牛鞭效应” 第一节 供应链“牛鞭效应”及协调 [“牛鞭效应”概念] 供应链下游消费需求轻微变动而导致的上游企业生产、经营安排的剧烈波动的现象。 第一节 供应链“牛鞭效应”及协调 [“牛鞭效应”产生原因] 需求预测修订 订单批量决策： 价格波动 短缺博弈:啤酒案例与牛鞭效应 提前期 欧洲日杂公司，生产、供应环节发生着这样的现象：从渔场码头得到原材料，经过加工、配送到产品的最终销售需要150天时间，管理者做了一个数据对比后，感到非常惊愕，他的产品加工的整个过程仅仅占用了150天中的45分钟。为什么供应链条被拖得这么长，而真正最有价值的只有45分钟，大部分时效被如何浪费掉了呢？美国食品业的麦片粥生产也有过同样的感触，麦片粥产品从工厂到超级市场，途经一连串各有库房的批发商、分销商、集运人，居然要走上104天。原有的供应体系受到了时间急速需求的严重考验。 供应链的结构 第一节 供应链“牛鞭效应”及协调 [“牛鞭效应”的危害 ] 增加了生产成本 增加了库存成本 延长了供应链的补给供货期 提高了供应链的运输成本 提高了供应链和送货与进货相关的劳动力成本 导致更多的货物源不足 给供应链每个结点企业的运营都带来负面影响 [解决对策] 缩短提前期避免多头需求预测避免人为地处理供应链上的有关数据，是使上游企业获得其下游企业真实需求信息的有效办法。IBM、惠普和苹果等公司在合作协议中，明确要求分销商将零售商中央仓库里产品的出库情况反馈回去，虽然这些数据没有零售商销售点的数据那么全面，但这仍然比把货物发送出去以后就失去对货物的信息要好得多。 使用电子数据交换系统（EDI）等现代信息技术对销售情况进行适时跟踪，也是解决“牛鞭效应”的重要方法提前回款期限 提前回款期限，根据回款比例安排物流配送，是消除订货量虚高的一个好办法，因为这种方法只是将初期预订数作为一种参考，具体的供应与回款挂钩，从而保证了订购和配送的双回路管理。提前回款期的具体方法是将会计核算期分为若干期间，在每个期间（假如说一个月分为三个期间或者四个期间，每个期间10天或者7天）末就应当回款一次，对于在期间末之前积极回款者给予价格优惠等等。 规避短缺情况下的博弈行为 加强出入库管理，合理分担库存责任 加强企业和消费者的沟通，建立新型的客户关系 第一节 供应链“牛鞭效应”及协调 [“牛鞭效应”的危害 ] 增加了生产成本 增加了库存成本 延长了供应链的补给供货期 提高了供应链的运输成本 提高了供应链和送货与进货相关的劳动力成本 导致更多的货物源不足 给供应链每个结点企业的运营都带来负面影响 [解决对策] 缩短供应链长度 缩短提前期 避免多头需求预测 提前回款期限 规避短缺情况下的博弈行为 加强出入库管理，合理分担库存责任 加强企业和消费者的沟通，建立新型的客户关系 信 息 共 享 第一节 供应链“牛鞭效应”及协调 案例：ZARA 第一节 供应链“牛鞭效应”及协调 [供应链协调的层次] 根据协调的职能：不同职能活动之间的协调与集成；根据同一职能不同层次活动的协调。 根据协调的内容划分：信息协调；非信息协调。 根据企业内外部划分：企业内部的协调；合作伙伴间的协调 根据企业在供应链中所处的地位和所起的作用划分：垂直协调；水平协调 第一节 供应链“牛鞭效应”及协调 [供应链体系协调管理的模式] 协调模式可以认为是协调各个活动（或参与者）之问的渠道或方案，它是各种协调管理途径的不同组合方式。 两种建立在信息共享基础上的协调模式： 减少信息不完整的协调模式（模块化设计方法、? 延迟、 制造过程次序调换、快速反应方法） 减少信息不对称的协调模式（ 直接的信息共