第四节企组织.pptVIP

第四节 企业组织结构 组织是每一种人群联合为了达到某种共同的目标的形式。 -----詹姆斯.穆尼（James D. Mooney） 组织结构的设计应该明确谁去做什么，谁要对什么结果负责，并且消除由于分工含糊不清造成的执行中的障碍，还要提供能反映和支持企业目标的决策和沟通网络。 -------哈罗德.孔茨（Harold Koontz） 10月的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办公室来。5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。  “戴维斯博士，我再也干不下去了，”她开始申述：“我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我给举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。昨天早上7：45，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，这样的事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗？” 思考题： ??? 1、这家医院的组织结构是怎样的？ ??? 2、有人越权行事了吗？ ??? 3、这个案例中，我发现了什么问题？ 一、企业组织结构的内涵 ?组织结构 （Organization Structure） 是一个组织内构成要素之间确定的关系形式，或者说是一个组织内各要素的排列组合方式。 二、企业组织结构设计内容 部门划分——横向 是根据不同标准，将组织活动分解为不同的岗位和部门任务。 按不同标志进行划分，其标志有人数、时间、职能、工艺、产品、区域、顾客等 管理层次确定——纵向 是根据管理幅度的限制，确定管理层次， 并规定各层次管理人员的职责和权限。 管理幅度的大小与管理层次的多少，形成两种结构：高耸型结构、扁平化结构 ? 管理幅度 指一个上级管理者能够直接管理下属的人数。 管理幅度不宜过大，也不宜过小。有效或最佳管理幅度的数量标准究竟是多少，可谓争论由来已久，五花八门。影响管理幅度大小的因素包括： 1、管理层次的高低 2、管理者能力的大小 3、被管理者素质的高低 4、工作本身的性质 5、组织群体凝聚力的强弱 6、管理者授权意识的强弱 管理学学者经过调查研究后发现，在组织结构中，管理幅度高层一般为4-8人，低层一般为8-15人。法国管理顾问格拉丘纳斯在1933年首次提出一个数学模型，用来计算任何管理幅度下可能存在的工作关系数，即： C=N?(2N/2+N-1) 式中：C—可能存在的工作关系 N—管理幅度 该模型表明，管理幅度如果按算数级数增加时，管理者所直接涉及的工作关系数则呈几何级数增加。 管理幅度与管理层次呈现反比例关系。 高耸型结构 扁平化结构 高耸型结构与扁平化结构各有利弊 ? 高耸型结构 利：管理严密，分工细致明确，上下级易于协调。 弊：上级容易越权指挥，上下级沟通距离拉长，信息传递速 度慢且易失真，对市场变化的反应速度慢，管理费用高。 ? 扁平型结构 利：上下级距离缩短，联系密切，上级容易授权，下级具有 较强的积极性和创造性，信息纵向流通快，对市场的变 化反应较快，管理费用低。 弊：不能严密控制，纵横协调较困难，需要管理人员具备较 高素质和能力。 三、企业组织结构设计原则 1、有效性原则：与企业任务、目标的一致性 2、管理幅度原则：高耸型结构与扁平化结构 3、统一指挥原则：直线命令，参谋建议 4、权责一致原则：责权对等 5、分工与协调原则：分才能拼，合才能赢 6、双向沟通原则：信息沟通网络 四、企业组织结构形式 直线制组织结构形式