U6售前价值沟通(简化)套路.ppt

“作业” 笔试内容 案例写作——财务业务一体化 案例写作——动态存货最小化 课堂分组模拟演练 讲解案例及通俗化问题根源（一体化or物控） 分析2个最常见的管理问题（一体化＆物控） 练习并讲解动态库存概念 思维方式—对症下药 管理者常见的3类问题 管理者苦恼什么？——策略层面 企业发展的瓶颈、超越竞争的方法 具体的管理困惑？——业务层面 对帐、接单、物控 管理者对ERP的担心？——操作层面 ERP能否解决问题？ 如何保障ERP的成功？ 搞清楚管理者想弄明白什么，自然就有了沟通思路 了解情况、判断方向、解释根源，引导观念 基本步骤 Step-1：了解情况，寻找洗脑的切入点 业务情况，管理问题 业务量、客户/供应商数量…… 老板忙不忙？…… 竞争情况，生存空间 材料价格上涨？人民币汇率上升的影响？ 竞争者？利润空间？…… 直接询问搞ERP的初衷 （如何通过提问来判断企业管理问题，请参见另外的讲座） 基本步骤 Step-2：讲解常见管理问题及其根源， 强调共性，塑造专业感 常见管理问题展开分析 由交付问题引起的物料 接单、对帐（一体化内控） 问题的根源 都在于信息分散在各部门，不能做到同步共享 总结发展困惑 必须建立流程化管理秩序和基础，从根本上杜绝管理混乱 Step-3：教授和引导ERP的做法思路 反向思维 强调解决问题和我们对管理问题的理解 确认效益目标 强调我们利用IT创造效益的能力和承诺 基础信息化 强调解决发展瓶颈的步骤和关键 说明ERP成功的3个关键因素 易用的产品 解决核心问题的能力 适合成长型企业的实施方法 姿态选择：自我批评、自我表扬、批评他人 一、企业遇到了怎样的发展瓶颈 生存空间日益缩小 材料涨价，人力资源紧张及成本上涨 过度竞争打压价格与利润 国际市场的政策性限制 能源限制 出口退税政策的改变 人民币升值…… 发展瓶颈——靠人的经验已无法控制混乱 传统管理模式已经不能控制业务增长引起的管理混乱 假如订单再翻一番，我们企业还能对付吗？ 97年的联想集团 企业发展的系列瓶颈 TCL前COO的感慨 “当年初创阶段也经历了很多瓶颈： ?1亿，?3亿 然后是10亿，?30亿，?100亿……” 成长型制造企业不断遇到“天花板现象” 第一个：在5000万徘徊 第二个：到2－3亿就上不去了 随着竞争的加剧，以“数量经济”为特征的制造企业,不可避免地陷入行业内耗和低价竞争的泥潭 业务量的增长，加剧了管理的混乱 依靠“老法师”经验的传统管理已无法控制 低价竞争的自然联想 企业无不想、无不在努力降低成本 恨不得一分钱掰成八瓣花 尴尬的现实是，成本不降反升，并且找不到方法 学习日本企业经验？——极端细节 抽水马桶里放2块砖头，节约用水 顺德一老板严把采购签字关，超过1万就自己签字，旺季时天天盯在厂里，郁闷的是“成本硬是降不下来” 成本上升的主要矛盾——随着业务的增长 存货占用越来越高 及时交货成本越来越高 应收帐款占用越来越高 瓶颈风险与机会 高速发展的瓶颈风险 规避风险的预判能力 激烈的竞争环境对企业经营提出了更本质的要求 快速运作 低成本 应变 抓住机会，洗牌抢位——提高管理，塑造差异竞争优势 竞争面前，人人平等 所有的危机都是转机 更早地完成产业升级和管理升级 抢先在产业格局重整“洗牌”中占据有利位置 二、企业有哪些常见问题？ 内控问题(一体化对帐) 内部投机 赊销风险 客户服务问题 接单响应与承诺 订单执行跟踪 生产物料问题 存货占用?库存积压 停工待料?订单延迟 企业内控——财务业务一体化 从销售三联单看销售、仓库、财务之间的信息同步问题 记帐时间不同步 记帐精度不同步 记帐依据不同步 引入ERP系统，帮助企业建立信息共享平台 ERP的实质 将企业按照部门划分的管理，变为按照流程划分的管理 财务业务一体化是指财务控制物流的过程，而非结果 ERP的基本思想——计划带动物流，物流带动资金流 内控问题——销售核算的业务关系 合同—项目—发货的关系为一对多 合同、收款、发票间的关系为多对多 合同、收款、发货、发票间关系复杂，且动态变化 只有通过集成的IT系统，才能明确业务细节和关系 销售核算失控的问题 ——物流业务的资金流核算失控 对帐及帐龄问题 内部：帐、货、钱不能同时一一对应 外部：发货、回款、发票及合同/订单执行情况不能与客户一一对应 应收款的成因、帐龄、代价搞不清楚 案例：山东某线路板厂、TCL（赊销）、浙江星星（代销） 核算信息对销售经营是至关重要的！ 内部投机和管理失控问题 真实库存？体外循环？ 物流业务在财务上的体现，资金流对物流的控制？ 真实销售信息与批次价格调整间的时间差 用A产品回款冲B产品销售业绩…… 案例：厦华、海尔