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不同观点碰撞 核心竞争力理论由Hay Group倡导的核心竞争力(Competency)理论，发展至今已经有10年的历史了，在国际上，它被许多家著名的管理公司和企业所采用，作为人力资源管理至胜的武器和法宝。 近期，美国一些人力资源专家和人力资源经理，在相关杂志上发表文章，对核心竞争力理论的运用环境以及实践中遇到的问题进行讨论并提出质疑。本文将必威体育精装版的讨论焦点汇集在这里，希望能够对大家开阔思路有所帮助。 “多元化”与“核心竞争力”的理论冲突 康奈尔大学(Cornell University)人力资源管理专业的一些教授认为：人力资源管理是对作为资源的人的能力、体力和智力的管理。也就是说人力资源管理是综合人的各种特征进行计划、引导、组织、训练及发展的。今天，人力资源管理发展到提倡“多元化”、接受“多元化”，就是希望让各种有不同长处的员工组成一个团队，不管能力、体力和智力的高低，通过互补和互助形成最有战斗力的队伍。如果组织内每个人都是具有核心竞争力的老大。那将会重写三个和尚没水喝的故事!如果一味运用核心竞争力理论来解决人力资源管理问题，容易忽略人的体力、智力以及其他因素的不同。 例如，用核心竞争力理论来设计绩效考核的标准，其实是不公平的。因为承担工作的对象由于体力和智力的原因，必然产生不同的劳动成果。实际上，人和人完成某一工作所遇到的困难、问题是不同的，这些困难、问题对每个人提出的挑战也不一样，有些人面临人与人的沟通问题，有些人则需要解决工作的优先次序。如果由于受到工作范围和工作性质的限制，与外界的接触很少的话，这种不公平性更加明显。我们可以要求员工通过培训具备相同的能力来承担工作，但是我们不能也不可以使员工有同样的智力和体力。企业作为一个整体，员工与员工之间是互补的，原则上，人们完成工作的方法和技能、所运用的知识都是不同的。如果一味强调工作和岗位的要求，没有考虑员工个人的体力、智力水平，那么所设计的考核即使100％地找到了该工作所需的核心能力，也不会是一个好的工作评价系统。它没有做到具体情况具体分析。一旦员工认为这是一种看来公平实际不公平的系统和评价，就会反对和抵触，由此形成的人事问题会更难处理。 当然，有人不同意这样的说法。Janice是美国国家人力资源管理委员会的主任，她最近在研究一种叫做“多元化影响力”(Leveraging Diversity)的核心竞争力。她认为，随着社会多元化的发展，用 “多元化影响力”来代替原来的文化意识，是当今管理层所需要的领导能力之一。如果担心核心竞争力影响多元化文化，那么就不能领导多元化的组织和群体。无论是招聘、用人，还是评估工作表现，管理者都要创造公平的竞争环境，同时要使团队的成员们有自己的尊重、理解、价值和看到他人的不同。因此，组织中的多元化影响力，将是成员们和管理人所需要的核心竞争力。 内因和外因的矛盾 硅谷人力资源公司(HRproonline)的咨询顾问JAMES提出的看法是决定事物变化和发展有外因和内因、主观和客观，而运用核心竞争力设计资质的模型，不管是评价员工工作表现，还是确定员工在企业中的作用和行为，主要强调主观，强调内因。因此，所有的问题都归咎于员工的核心能力。企业更多地集中考虑员工内部状态是否有问题，是否需要发展和加强，而不是考虑企业的内、外部环境对员工有什么影响。 然而，现在的企业是随着市场变化而变化的，许多情况不由企业内部的人力资源和员工的行为决定。当外部环境发生巨变时，企业中的员工再有能力也是杯水车薪。 2000年以来，西方的经济随着网络泡沫破灭，企业在经济的惊涛骇浪中颠簸。这种环境下，企业的成败在更大程度上取决于外界环境和宏观的变化，而非员工的核心竞争力。因此，核心能力理论面临着一大挑战。 惠普(HP)的人力资源经理Thomson持反对意见。他说，惠普公司一向注重员工核心竞争力的培养，这种培养使得员工在公司成长时能够跟上企业前进的速度，在危机来临时，员工所拥有的核心竞争力将表现得更加彻底，并且为企业做出重大贡献。惠普(美国)公司的变化就是这样，康柏兼并Digital，惠普又和康柏兼并。没有核心竞争力，很难坚持到现在。企业要想生存下去，关键是要帮助员工具备核心竞争力，甚至要帮助顾客具有核心竞争力。而惠普已经考虑为它的客户培养他们在使用惠普的产品时需要的核心竞争力了。 核心竞争力是“钻石”还是“光环” 英国著名的人力资源管理专家普尔(Paul Kearns)最近发表有关核心竞争力的文章，也对核心能力理论提出了质疑。他认为核心能力的定义抽象，有很多地方自相矛盾，有些方面不能自圆其说。比如，可以用核心竞争力将SONY公司的人力资源管理发展战略解释得头头是道，可是SONY公司的人力资源管理根本没有用核心竞争力的理