上海大众汽车-阳光易手车_08 KPI 管理.pptxVIP

;？;KPI管理;KPI管理;;;KPI管理;易手车 年度目标;营运指标 易手车运营：易手车经理;营运指标 易手车运营：易手车经理;规划目标：年度目标300台/认证车100台 关键指标的设定应从年度目标量开始，逐月分解，然后为各部门设定KPI。 营运指标：;规划目标：年度目标300台/认证车100台 案例说明：;规划目标：年度目标300台/认证车100台 案例说明：;规划目标：年度目标300台/认证车100台 案例说明：;规划目标：年度目标300台/认证车100台 案例说明：;规划目标：年度目标300台/认证车100台 挑战目标：年度目标360台/认证车120台 案例说明：;KPI管理;;;评估师;售 后 部 协 作 流 程;;KPI管理; 在开展易手车业务前，应该充分了解易手车业务指标的 具体内容。这样能够准确、有效的帮助开展业务实施工作。 下面将按照业务操作的流程，模拟各项指标的设置。 ;;;一 来电/店接待;指标部门;;一 来电/店接待;指标部门;〝评估成交率〞该怎么管理呢？ 基础：通过对流程 一“评估信息达标率”的合理管控，确 保评估信息的有效性及成功评估的执行，测算评估 师成功收购的能力。 统计：由业务助理在每月第一周核算上月收购台数与成功 评估数量的比率。 管控：易手车经理可以通过该项数据对评估师的收购能力 的工作表现进行日常管理，并合理控制收销状态。;;指标部门;指标目的 收购指标：易手车部门业务皆围绕“收购指标”开展。 置换指标：品牌易手车运作的重要渠道来源；提升新车销 量及原车主车型升级。 非置换收购指标：填补车源的重要收购渠道。 置换率：新车销售顾问置换能力指标。;〝收购指标〞该怎么管理呢？ 新车销售顾问 /（售后服务顾问） 客户留档数 X 邀约评估率 X 评估成交率 = 置换指标 新车销售台数 X 置换率 ＝ 置换指标 新车置换率目标应至少设定为5% 评估师 置换指标 ＋ 非置换指标 ＝ 收购指标（月度指标）;指标部门;指标目的 整备时间：缩短上架前的时间，增加销售时间，增加周转率。 整备成本：合理测算收购利润的成本部分管理；提升零售利润的增值服务。;四 入 库 整 备;五 认 证 申 请;五 认 证 申 请;五 认 证 申 请;;六 展 示 销 售;六 展 示 销 售;〝销售利润〞该怎么管理呢？ 举例： 建议零售率比例设置为4：1 ，以零售为主 建议以平均收购车价10万元核算利润： 零售 认证车 8,000元 非认证本品牌 6,000元 非认证他品牌 5,000元 非零售 转售 2,000元 其他渠道 3,000元;指 标 汇 总;;那么绩效工资方案到底要 如何设定才能达到奖励效呢？;绩效工资：参考方案 新车销售顾问;;绩效工资：参考方案 售后服务顾问;;考核项目;;考核项目 ;考核项目;;利润金额;;关键指标： 业务流程不仅包含易手车部门，还应包括新车销售部门、客服及售后部门，以保证各部门协同作战 针对关键岗位关键指标，应纳入常态绩效检讨范围;指标低于正常水平原因;指标低于正常水平原因;指标低于正常水平原因;;;;月潜客/评估/成交绩效分析表 _______月份各单位置换评估目标绩效统计表;售 后 服 务 部;评 估 师;评 估 师;收购/评估/成交绩效分析表 _______月份评估师收购评估目标绩效统计表;销售客源分析表 _______月销售客源统计表;销售绩效分析表 _______月份销售顾问销售目标绩效统计表;;; 虽有了岗位指标、奖励政策、管理工具，但缺少了部???之间的有效的沟通，只是一味的下达指标，是无法达到预期的设定绩效，因此必须要有会议的机制，借不断的沟通才能达到相乘的效果。 跨部门主管之间，也必须要有横向沟通机制，协调交流彼此之间的障碍与做必要的调整，及业绩的检讨才能磨合达到协作共战。 必要时要能向上与老总沟通并取得需要的协助与支持。易手车内部每日沟通检讨会议。;思考;例行会议 销售部;例行会议 售后部;例行会议 易手车部;跨部会议 跨部门;跨部会议 总经理;KPI管理;Thanks !