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案例：中西方对员工业绩评估不同标准 案例 　　一家国际性杂志《电子世界》曾就什么是在全球市场做生意的最大障碍这个问题在全球范围内向国际营销人员询问，结果，在所列的8大障碍中，文化差异被列在榜首。跨文化问题已日益显示其重要性与迫切性。分析与研究跨国经营中的跨文化管理问题无论对于海外在华管理人员还是对于中国企业进军海外市场，迈向国际化经营无疑亦具有十分重要的意义。 　　为了更好证实不同文化背景人群对员工评价上存在的差异，而这种差异恰恰反映了这一文化差异，本文对以下4类员工做了调查研究，要求被调查者选出你心目中最令人满意的员工： 　　A．员工主动要求做某项新工作，并且做好了。 　　B．员工主动要求做某项新工作，但未能做好。 　　C．员工被动接受某项新工作，并且做好了。 　　D．员工被动接受某项新工作，但未能做好。 　　对于采访的100多名中国研究生与本科生及72名外资企业中方高层管理人员，100％的人选择 C类为最令人满意的员工，超过半数的中国经理认为其次令人满意的员工是D类；而对于32名国外大学生与2名美国首席执行长官，他们都一致认为 A类员工最令人满意，其次为B类员工。 　　为什么在员工评价方面，评判标准会如此迥异？跨国公司或外资企业员工应如何做好自己的工作，如何表现自己，得到老板的欣赏呢？答案在外资企业人力资源管理中的东西方文化差异之上。 　　随着中国加入世界贸易组织（WTO），国外跨国公司纷纷入驻中国市场，同时国内企业也开始走出国门，开拓国外市场，并以兼并、合资或者独资的形式融入经济全球化轨道。由于中西方在思维方式、价值取向、信仰和态度等存在差异，中外经理在异地对当地员工的绩效评估必然会融入自己的评判标准，从而产生了中外经理对员工业绩评估的不同标准，影响了人力资源管理。本文运用跨文化沟通中的5个文化因素来阐述中外人力资源管理情景下的员工业绩表现所引起的文化差异。然后，通过案例加以说明，目的在于提出解决问题的建设性方案。 　　1、强环境文化与弱环境文化 （High．and Low．Context Culture） 在跨文化沟通中，强环境与弱环境文化涉及到了沟通和沟通环境关系的问题，因而对研究跨文化管理给予了极大启示。根据Hall（1976）的观点，人们在强环境文化中交流时，有较多的信息量或者蕴涵在社会文化环境与情景中，或者内化于交流者自身；相对地说，语言本身负载较少的信息量。这也意味着，在强环境文化中，环境比言语更能表达交流者的意思，这也就说明了为什么中国人有时没说出的要比说出的更为重要。而在弱交际环境文化中，交流过程中所产生的信息量的大部分由显性的语码负载，相对地说，只有少量的信息需要通过环境来表达。这意味着，在弱环境文化中的人们习惯用言语本身的力量来进行交流。 　　东方与西方在这方面的差异是非常悬殊的。东方文化属于强交际环境文化，西方属于弱交际环境文化。这就是为什么在中国交际时重意会，而美国人交际时重言传的缘故。所以，中国人往往含蓄、内隐，反应很少外露，人际关系紧密，时间处理高度灵活；而美国人往往外显，明了，反应外露，人际关系不密切，时间高度组织化。 　　2、群体取向和个人取向（IndividualismCollectivism） 　　Hofstede（1980）对于个人和他们所组成的整个社会之间的关系进行了研究。为了让某种文化得 以生存，每个人都必须在沟通的天平上放上调节考虑自己与考虑他人的砝码。群体主义强调的是共同利益，遵守习俗，团结合作以及互相依赖。而个人主义是一种对群体与个人区别对待的态度，其中每个人应该对自己的目标与行为采取个人负责制。由此可见，通过这对文化因素可以鼓励某群体的人们变得特立独行还是遵从权威。在全世界选取的53个国家中，美国、澳大利亚、英国以及加拿大等西方国家排在个人主义最普遍的排行榜上，而中国、马来西亚、新加坡与印度尼西亚等东方国家属于典型群体主义价值取向。 　　3、时间价值取向（Time Orientations） 　　时间价值取向是指某一文化成员对待时间流逝所持有的价值观。它属于文化中非言语编码系统，某一文化中的个体对时问的性质都有心照不宣的领悟。不同的文化对于如何采取合理方法理解某一事件或经历，尤其有些国家在时间上注重过去（Past－ oriented），而有些侧重现在（Present oriented），而还有一些看重将来（Futureoriented）。在以过去为导向的文化中，过去的经历与发生的事件是最重要的，所以人们要尊重传统与祖宗传下来的智慧。在解决现实问题时，在历史的长河中寻找药方总是正确的。信奉过去的国家有英国、中国与美洲印第安部落。这样我们便能理解为什么中国老板评判一个员工的表现首先看他曾经受到何种处罚或奖励，而对其潜能的大小很少考虑。其次，以现在为导向的文化把目前的经历看得尤