经济寒冬如何激励员工.docVIP

　　经济寒冬如何激励员工 该死的经济危机突然袭来，到目前仍然深不见底。企业冬天一天比一天寒冷，业务下降，利润锐减。曾经扩张时期的万丈豪情，不得不变为收缩战略的艰难应对。同时辛辛苦苦建立起来的销售团队，也被弄的士气低迷，一蹶不振。 降薪是个技术活 市场萎缩，利润下滑，企业首选降低人力成本。人员工工资不是不可以动，关键是怎么动，动了会产生什么样的后果。怎么实现降薪策略得以平稳着落，不让降薪成为员工不良情绪的种子。 A公司杨总经理在春节后的第一次销售会议上宣布，由于公司业务迅速下滑，盈利水平严重下降，经公司相关领导研究，决定将所有销售人员的工资下调30％。这是已经决定的事情，希望大家顾全大局，不要有什么情绪。当天会议还是照常进行，也没有发生什么意外情况，杨总以为这件事情也就这么过去了。 第二天，刚进办公室，秘书小刘就送来了7个分公司（办事处）经理的集体辞职报告。杨总当即就暴跳如雷：这一帮狼心狗肺的东西，平时公司的口号喊的嗷嗷叫，要死心塌地跟着公司干，现在怎么能说翻脸就翻脸呢？真是狗掀门帘全凭一张嘴！这几年公司哪点亏待过他们啊？公司每年给他们每人最少都在40万以上，还都配了20万以上的轿车。现在不是经营出现问题了嘛！怎么就没有一点忠诚度呢？要走都走吧！ 可转而一想，7个经理掌握的是公司销售的半壁江山啊，他们一走，公司的市场不等于是折损过半？ 事情还没有完，后面接二连三地有不同层级的销售人员提出辞职，杨总陷入了辞职门泥沼，苦不堪言.. C公司的经营也出现了和A公司同样的被动局面，公司营销高层决定也采取降薪策略，减少人力资源成本来应对出现的危机。 公司包了一个依山傍水，景色宜人度假山庄，将200多名城市经理及以上级别的销售干部召集起来，开研讨会。重点是讨论经济危机给当前行业和企业带来的威胁，公司如何平稳度过当前所处的危机。 会上，总经理与董事长分别做了开场发言，充分肯定了各级销售人员给公司创造的价值，将公司当前所面临的实际问题做出了深入阐述。态度诚恳，措辞感人，员工无不为之动容。接下来就分组讨论，过程轻松，氛围融洽，总经理不停地穿插于各个小组参与讨论。其间，几乎每个小组都将降薪作为首要话题讨论，有的提出降薪的比例，有的提出干部带头等建设性的意见。参会人员都纷纷表态，愿意与公司共同度过难关。 公司根据大家讨论的结果进行汇总，在降薪幅度上，分公司经理级别以上人员薪水降低35％，城市经理降低30％，基层主管与一线员工降薪25％。在会议结束晚宴上，董事长与总经理高度评价了了员工识大体，顾大局的思想觉悟。 C公司的降薪政策得到顺利实施。 A公司和C公司目的都是为了降低人力成本，但是造成的结果却截然相反。在施行政策的过程中，两种不同的工作方法决定了两个不同的结果。工作方法也是企业管理风格的体现。A公司的管理明显缺乏民主，是完全以企业意向为主导的强势管理，这种管理风格是需要付出代价的。 C公司则更多地体现出了充分发挥员工主人翁意识的人性化管理。 在企业扩张速度快，利润回报率高，员工收入很可观的情况下，缺乏民主，没有透明度的铁腕管理，员工会买账，高收入平衡了不满情绪。长期的员工积怨是企业在高速发展过程中，给自己埋下的一颗定时炸弹，任何形式的企业危机都会成为引爆这颗炸弹的导火索。 在个人感情处理与公司政策有矛盾时，员工始终是弱势方，也会主动采取合理的避让。在一些员工敏感的问题处理上，往往会因为工作方法的不当，使得问题人为复杂化。A公司的降薪政策本身没有什么错误，关键是其生硬地实施降薪政策。如该公司能从员工的角度去考虑问题，多提高员工在降薪策略上的参与性，以一种类似沟通的形式，来施行降薪政策，就不会出现如此被动的局面。相比而言，C公司在这件事情的处理上，要高明的多。在幽美的环境里，融洽的氛围中，轻松、愉快地施行了降薪策略。 第3页第4页铁腕管理只会形成员工情绪不断地积累，抑制了员工的创造力。多让员工参与公司不同层面的决策，会提高员工对企业的忠诚度和归属感。特别是在当前的经济大背景下，企业对销售员工在管理风格上，要更多地融入一些人性化管理范畴。处在不同销售层面的管理者们，要多去听员工建议，多与员工沟通，及时消除管理芥蒂，不断传递有价值，能振奋精神的信息。SAP美国分公司的董事长麦克德莫特(BillMc Dermott)曾经说：我们鼓励管理人员与员工进行充分沟通。我们每季度都会进行电视广播，而且公司高层每到偏远的分公司去，都要举行员工会议，就公司的首要任务和挑战与员工进行沟通，听取他们的想法。 沟通让管理变的畅通，沟通让管理者头脑清晰，沟通让员工对企业更加理解与认同。 在员工生活上要给与更多的关心与支持，用实际行动去付诸实施。有的公司甚至将关心员工的一些细节用制度来进行规范。如：某公司根据员工出生日期，按照所在月份进行排序录入电脑。要求各级管理人员每月都要给自己