陈一舟-强迫自己做好一件事.docVIP

陈一舟:强迫自己做好一件事我不是一个产品经理。让我去创造一个产品，我做不到，但是我会挑刺儿。挑刺是更容易一些，把相对容易的事情做到极致也能产生很大的价值。苹果创始人史蒂夫·乔布斯就是干这个工作的。 相反，我对不产生价值的事情，不会挑刺儿，比如生活，我吃什么都行，只要没毒。但产品和人的标准低了，事儿就做不好。好产品是牛的人做出来的，只能逼自己，逼自己不行，也得逼别人，加快他们的速度，把更牛逼的人培养出来。我听说扎克伯格裁掉不适合的人的速度很快，我也决定干得快点。 每一个公司创始人都会对产品盯得更紧一点，毕竟这是你的一张“脸”。产品能否获得成功，关键在于企业领导人的决心和关注细节的程度。我是比较关注细节的。互联网和无线互联网是个苦活儿，我们的CFO是来自传统企业的，来之后她觉得互联网的1个季度相当于人家的1年，现在我们进入无线互联网，她感觉1个月相当于人家的1年了。 我们这些人一天好日子都还没过过呢，本以为上市以后好了(2011年5月4日人人登陆纽交所)，可突然无线互联网的仗又开始打了，而且更狠，没有给我留下任何可以休整的时间。 关于无线互联网，我们是被迫考虑这个事情的。当我看到周围的同事都在用iPhone和安卓的时候，当我听说今年可能有1.5到2亿的新智能手机的时候。我觉得，我们不能再等了，要加大投入，要加快速度进入移动互联网。这个时间大概是1年前。目前，人人已经有50%的用户转为使用人人的移动客户端了，用户自己主动往上转，没有办法。我们还算比较幸运的，我们的用户至少在转的过程中没有跑到别人那里，还在人人，只不过换了一个平台。 无线互联网确实对每个公司来说都是一个坎儿，这就好像农民每天种着非常熟悉的黑土地，每个人都有自己的一片土地，突然有一天，土地在迅速地沙化，地里种的庄稼必须得变了。原来种西瓜的农民比较爽，西瓜本来在沙地上活的就很好，沙化就更好了，但是原来种芋头的就惨了。所以，每一家公司先天转移到互联网上的能力是不一样的，跟原来种的庄稼没有关系。 无线互联网的战役需要两三年，但是胜负就在头一年。所以我跟同事们说，这样也挺好，我们就拼命地忙活一年，一年之后见分晓。我们对无线的投入是最大的，比糯米大好几倍。而且无线部门现在一分钱不赚，全靠PC部门养着。反正就1年，照这个速度来讲，1年的钱我们还是花得起的。 我现在50%的时间要花在无线互联网上。我的时间是这样安排的：首先要保证8个小时的睡眠，只有足够的睡眠才能保证剩下16个小时的高效。昨天没有睡好，所以今天工作效率不高。工作时间算是15个小时。基本上每天开七八个小时会议，剩下的时间回邮件和思考问题，研究产品。我每1个小时都给自己打分的。我给公司产生的价值有多少，我都会在纸上打分（这时拿出一张当天的时间表，上面列着“价值”、“时间”、“愉悦度”这样的选项）。只有价值得足够大，才值得我花1个小时。我要求我的每天都过得有价值，而且还要高兴。如果我发现跟某些人开会不高兴，我就不跟他开了。我让他跟别人开，可能还会给他降职开除。 在无线方面，我的作用就是要给整个公司定一个无线策略，比如说56网怎么往无线上走，糯米怎么往上走，游戏怎么往上走，人人怎么走。特别对于人人来说，在通讯的领域，已经有微信、微博，市场长期格局是什么样，在哪些地方应建设壁垒，哪些地方应派一些兵袭击，哪些地方要防守，都需要考虑。不过，我大部分时间还是放在人人上。 我觉得任何一家公司做事情，都不可能把每一件事情都做好，包括我们自己。回过头来看这些年，看人人网的过去，我们发现，做的事情非常多的时候，成功率就不高，越集中成功率越高，所以必须强迫自己在可以做的事情中，挑一两个可以做的事情。 现在，我就只做我想清楚的事情，我想不清楚的事情继续想，等想清楚了再做。不能看什么火就做什么，特别是这么大的公司以后，方向不能随便变。做一件事情就踏踏实实做好，允许失败。但是不能说做一个败一个，所以前提是想清楚。想清楚做的事情，成功率高很多。 就拿现在的手机来说。互联网里面能折腾的人——雷军、周鸿祎都已经跳进去做了，我何必要进去呢？他们都比我能折腾，我有什么独特的贡献呢？我折腾了，也没有他们强。而且我们手上有更好的事情在做。如果雷军手上有人人，可能他就不一定去做手机了。现在，我们只有拼命把人人做好就可以了。我们再也不会看着别人好就眼红了，我们的红眼病没有了。前几年可能有红眼病，但现在没了。（陈一舟第三次创业的千橡互动公司曾涉足多个领域） 在电子商务领域，我们也有很明确，只有等糯米网盈利了，才会想到扩张到其他非团购领域。我们对自己的能力有了客观的认识，至少我自己本人是眼高手低的一个人，大部分情况下是这样。这种情况下怎么办？又想做一点事业，那就只能做自己最懂的事儿。人人这个事儿，把千