IBM的服务转型启示doc.docVIP

IBM的服务转型启示 服务营销方兴未艾 中国制造业担负了“产业兴国”的历史重任，有着不可替代的地位，伴随着中国外向型经济的兴起，以及“世界工厂”地位的形成，制造业达到了一个前所未有的高度和规模，不经意间，我们拥有了很多产业的“世界第一”。然而，随着2008年全球金融危机的来临，出口业务锐减；而国内市场则竞争激烈，大部分行业利润率日益下降，同时客户的要求却越来越高，而这些难题不光是制造业，所有的企业都在面对。 那么，当降低成本、提高生产效率、薄利多销、品牌塑造等手段都用尽之后，我们的企业还有什么办法呢？ 服务，也就是service，是我们尚未发掘的另一桶金。从宏观的角度来看，随着社会经济的发展，科学技术的进步，制造业价值链各环节已经发生了重大变化，高附加值环节不断向产业链的上下游转移，研发和服务已经成为一个单独的、发展空间广阔的商品。1992年，宏碁创始人施振荣先生为再造宏碁提出的“产业微笑曲线”理论中就有这样的论述：在微笑曲线上，中间是制造，左边是研发（属于全球性的竞争）；右边是营销（主要是地区性的竞争）。当前制造产生的利润低，全球制造也已供过于求，但是研发、营销、服务的附加价值高，因此产业未来应朝微笑曲线的两端发展，也就是一边加强研发，创造知识产权，一边加强客户导向的营销与服务。（见图1） 图1：微笑曲线示意 随着产业价值链的上移，服务在整个社会经济活动中的比例会不断增加。最典型的莫过于西方发达国家的服务发展史，伴随着传统制造业的下滑，西方国家经济产值的60%以上都来自于服务部门，服务的地位日益重要，成为社会进入后工业化的最重要推动力。按照管理学家德鲁克的观点：各国经济增长的冲击已经从商品贸易转向服务贸易。所以，未来我们的企业向服务转型，是应对行业竞争越来越激烈而利润率却走低的必然选择。 提到服务，很多人会理所当然地想到售后服务，其实服务是一个很宽泛的定义。美国市场营销学会（AMA）对服务的定义是：服务是用于出售或是同产品一起进行出售的活动、利益或满足感。而市场营销学泰斗菲利普·科特勒对服务的诠释是：服务是一方向另一方提供的基本上是无形的任何东西或利益，并且不能导致任何所有权的产生。它的产生可能与某种有形产品联系在一起，也可能毫无关系。 相信大家都已经了解，服务“看上去很美”，不过，怎样去做服务？如何实现服务转型呢？我们不得不提IBM，一头能轻舞飞扬的大象，当年是怎么做到的呢？ IBM的四阶段服务转型 1993年初，作为硬盘、PC等一系列IT产品的发明创造者，当时世界上最著名的计算机企业IBM走到了盛极而衰的最低点，面临着这样的困境：一方面，由于IBM内部组织僵化，结构臃肿，已经不能及时对市场需求做出反应，导致收入和利润都无法达到目标；另一方面，由于计算机行业正处在更新换代的变革时期，硬件产品利润率下降，同时竞争日趋激烈，市场遭到反应快且生命力极强的新兴企业的蚕食，公司的传统优势业务大型主机销售急速下滑，个人电脑业务则一直不景气，由IBM初创的软硬件捆绑销售的模式也遭到了挑战。； 与此同时，IBM软件业务也找不到方向，被迫大规模裁员17.5万人；现金流严重不足，三年累计亏损高达160多亿美元；整个公司有被拆分的危险（拆分成几个或几十个专业化中小型公司）；管理委员会找不到合适的领导人，人心焕散；社会舆论一边倒，认为这个IT巨人已经寿终正寝……当时的媒体描述称，IBM“一只脚已经迈进了坟墓”， 就像一头步履阑珊，一步步迈向沼泽地的大象。　　所幸的是，危机也是转机。在极度“黑暗”，充满“悲伤”的境况下，郭士纳这位企业管理大师接过了帅印，于是IBM开始了它长达9年的服务转型历程。 IBM发现，IT行业发展的趋势是产业逐渐细分，各种硬件、软件逐步发展和分化，形成一个个的细分需求和市场，IT业变得越来越复杂。在这种背景下，IBM看到，在未来的十年中，客户将逐渐看重那些能提供整体解决方案——即能将各种供应商所提供的电脑零部件和软件进行整合的技术方案，以及能将技术整合到一个企业流程中的公司。信息技术产业将变成以服务为主导的产业，而并不以技术为主导。一个企业不可能把所有环节都做到，于是，IBM选择了做行业的整合者，成为一个综合的服务方案提供商。于是，IBM这头蓝色大象，在这个思路的指引下，逐步进行了四个阶段的转型。 第一阶段，保持IBM的完整，不分散实力，同时通过降价、技术更新等手段重新建立IBM在传统产品的领导地位。 第二阶段，重组核心流程，发展服务、软件等新业务。让大象面向市场，提出“客户中心”模式，对内进行组织机构改革，改变原有的“地域分割、各自为政”的组织体系，组建以客户为导向的组织结构。IBM将原有的机构和人员重新改造为面向不同行业的12个集团，并重组了全球的分支机构，彻底改变