控制供应链的不确定因素,降低安全库存..docxVIP

控制供应链的不确定因素，降低安全库存供应链的库存可分为三种：周转库存、安全库存和多余库存。周转库存源自周转周期，比如生产周期是4周，那就决定了生产线上有4周的周转库存；安全库存源自不确定因素，比如对于需求和供应端的不确定因素，供应链的自然反应就是增加安全库存；多余库存源自人的行为，比如订单取消、设计变更、决策失误等造成的过剩库存。我们这里重点分析安全库存，即为应对不确定因素而设立的库存。安全库存存在，根源是不确定因素。这就如主妇买菜，如果每天都不多不少消费半斤小白菜，每3天买一次菜的话，那她一次买1.5斤小白菜就可以了。但是，如果不时有朋友来蹭饭（需求的不确定性），或者闹水灾，小白菜有时断货（供应的不确定性），那她就不得不多买些，以备不测，除非她准备好要断货（短缺风险）。当然，她也明白，一次买得多，万一用不掉，就不新鲜了（库存风险）。但为了保证每天有小白菜吃（有货率，或者说服务水平），这样的风险她也就认了。放在供应链库存上，不确定因素的来源挺多，这里主要从两个方面来阐述：信息不对称和执行不力。先说信息不对称造成的不确定因素。供应链伙伴不愿共享信息（关系问题），或者愿意但没有基本的IT工具来共享信息（连接问题），就造成信息不对称问题。举个极端的案例。比如有一个生产商对供应商说，我们要导入新产品了，请多备料。供应商问，要备哪些料号？生产商答曰，这是机密，因为可以从料号猜测到他们生产什么新产品。再问：那新产品业务会增加百分之几十？答曰：这是机密，也不能告诉你，因为可以从中猜测到公司的绩效预测。接着问：哪预计什么时候您的用量会飙升？答曰：这也是机密，不能告诉你。这个客户出于必威体育官网网址，什么关键信息都不告诉供应商。那供应商呢就很难办，他们有两个选择：要么不见兔子不撒鹰，意味着短缺风险；要么多备安全库存，意味着库存过剩风险。这个供应商不敢承担短缺风险，就只能多备安全库存。对于一般客户，安全库存备三四个星期的量就足够了；对这个客户，有的料都备到了10个星期。这个客户也不是所有的东西都那么神秘。有些信息他们也愿意共享，但公司太大，操作起来太复杂，信息从销售传到计划，再从计划传到采购，然后到供应商，都是Email加Excel表格，信息本身在传递的过程中极易失真，是造成信息不对称的另一个原因。这里不予细表。信息不对称，不确定因素转化为安全库存——安全库存就是用来应对不确定性；库存意味着成本，供应商的成本总是会以各种方式转嫁给客户。这不，上面案例中的生产商总体供应链成本高昂，在产品具备垄断性的情况下没什么，一旦要进入竞争更为激烈的领域就是个问题。由于PC销量增速放缓，该生产商的芯片销量增速在不断下降，生产能力过剩，所以几年来一直有进军代工业务的想法。但是，根据我的切身体会，该公司在代工领域很难与台积电竞争。台积电的成本更低，倒不是因为台湾是个相对成本较低的地区；更重要的是，台积电与供应链伙伴间的协作更为密切，信息流更为通畅，供应链的成本也就更低。对信息不对称而说，解决方案也就清楚了：通过商务手段，比如合约、绩效指标等，解决关系问题，即供应链伙伴之间不愿共享信息的问题；通过技术手段，比如IT信息系统，解决连接问题，即在愿意共享信息的情况下，如何能更容易、更有效地共享信息。整个思路其实跟解决供应链的根本思路一样。这些都有助于降低不确定因素，从而降低为应对不确定因素而设立的安全库存。再说执行不力造成的不确定因素。比如供应商的交期是4个星期，有时候都5个星期了，货还没到，这就是供应端的执行不力，增减了不确定性，供应链的自然应对就是增加安全库存。当然，供应商的执行不力，很可能是采购方执行力不到位的结果，比如采购方生产排程多变，给供应商催货加急，全面扰乱供应商的生产计划，供应商疲于奔命，救火成常态，摁下葫芦起了瓢。我经历过一个公司，十几亿美金的大公司，系统里的采购前置期根本不可信，就是因为采购方习惯性救火，导致供应商习惯性救火，一切都变得更不可靠。应对执行不力的方案，其实跟降低周转周期的措施挺一致的：周转周期越短，不确定因素就越少；能有效缩短周转周期的措施，也会减少不确定因素。比如就供应商端来说，供应商越能稳定地缩短周转周期，他们也就能越有效地降低供应端的不确定因素。比如前文的案例公司里，围绕六周计划，该公司全面改善供应商的按时交货率，从原来的百分之七十几提升到95%，再到96%、97%，提高供应端的可预见性，降低了供应端的不确定性，很好地解决了供应商交期不稳、按时交货率不高带来的库存水位过高等一系列问题。信息不对称和执行不力会带来不确定因素，需求变动也是不确定性因素的重要部分，是安全库存的驱动器。市场需求本身就充满不确定性，这里不予细讲；这里想说的是，降库存运动不但不能有效降低库存，而且人为地扭曲了需求，为供应链注入更多的需求变动因素，结果适得相反，导致更多的安全