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钢铁集团企业并购后财务资源整合及优化探究摘要:本文将针对于我国现行钢铁企业并购后的财务资源整合及优化现状做出全面的分析与探讨，并充分揭示出现钢铁企业并购后的财务资源整合进和优化过程中存在的一系列问题，之后，通过借鉴和汲取西方发达国家先进的相关经验与知识，结合我国钢铁集团企业发展需求与特点，制定出基于核心竞争力的资源整合优化模式，不断推进我国钢铁集团企业的进一步强大和发展。 关键词:钢铁企业；核心竞争力；战略性资源；管理职能性资源 二十一世纪以来，我国钢铁集团企业得到了突飞猛进的发展，诸多钢铁大集团企业纷纷致力于并购其他企业以进一步壮大自身钢铁企业。钢铁集团企业并购是一个复杂且艰巨的过程，尤其是并购后的财务资源整合及其优化问题更为显著，一般情况下，我国现行钢铁集团企业关键资源包括以下几个部分，即供应链资源、生产制造类资源、人力资源、技术研发和创新资源、非主营业务剥离以及财务资源，而现行钢铁集团企业财务资源划分为战略性资源和具体管理职能性资源，实现二者资源的有效整合和优化对推进我国钢铁集团企业的可持续发展发挥着至关重要的作用。 一、钢铁集团企业并购后的财务资源整合和优化过程中存在的问题 基于我国钢铁集团企业发展比较缓慢，对其并购后的财务资源整合和优化研究重视力度较薄弱，因此，现阶段钢铁企业并购重组后在资源整合和优化过程中还存在着诸多的问题，很大程度上降低了钢铁集团企业并购的成功性。总结来说，我国钢铁集团企业并购后的财务资源整合和优化过程中存在的一系列问题，具体表现在以下几个方面： 1.并购后宏观政策及企业发展规划对资源整合的约束 钢铁集团企业是推进我国国民经济不断提升的重要组成部分。该企业对实现我国进一步强大与发展起着不容忽视的作用。由于钢铁集团的重要性，因此，国家对于钢铁企业的发展具有一定的政策性和宏观性约束。伴随着全球经济一体化进程的不断深入，传统的宏观政策已经不能够满足现行钢铁集团企业的需求，其政策若不随着钢铁集团企业的壮大而发生相应的调整，势必将导致钢铁集团企业资源和人力、财力以及物力的浪费和闲置，不利于钢铁集团企业的可持续发展。 2.资源整合过程中的冲突及协调管理问题 由于企业与企业之间具有不同的生产管理经营方式，不同的管理制度以及不同的经营理念，因此，在钢铁集团企业并购重组资源整合和优化过程中，往往会造成管理授权或分权冲突、沟通协调冲突、人力资源配置冲突、产品结构优化调整冲突以及管理模式之间的冲突等，以上冲突最大程度上决定着钢铁集团企业并购重组的高效性。 二、加强钢铁集团企业并购财务资源整合和优化的有效措施 1.组织及其财务人员配置的优化和重构 由上述可知，钢铁集团企业并购之后，势必会导致两集团企业之间财务管理人员出现一定程度的富余，就现阶段钢铁集团并购企业而言，组织及其财务人员配置的优化和重构是其应迫切解决的问题之一。因此，这就需要加强并购后钢铁集团企业相关财务人员的培训和融合，切实重新规划财务人员配置和优化。总结来说，合理的人员配置优化和重构不仅有助于决定着新企业的运营能力，而且还有助于提升生产效率和核心能力。 2.关键技术和管理人员的稳定和激励 首先是钢铁集团企业并购后应全面掌握各管理人员的实际能力，切实给予有能力的人才广阔的施展空间；其次是对于关键管理人员而言，关键管理人员是钢铁集团企业的核心人员，其管理人员的管理和经营能力直接影响着企业的生产经营状况，因此，不断提高关键管理人员的薪酬福利，切实充分调动广大关键管理人员的工作积极性与自主性；最后是对于关键技术人员而言，关键技术是钢铁集团企业的基础，因此，企业应采取有效措施加大对技术开发研究和实践的人力、财力以及物力资源投入，同时，钢铁集团企业应加大对关键技术人员的安抚，切实能够使关键技术人员感受到钢铁集团给予的温暖，进而，充分发挥自身应有的职能，为实现钢铁集团的进一步强大与发展奠定坚实的基础保障。 3.企业财务管理员工的评估和再培训 钢铁集团并购之后，为充分调动并购后钢铁企业财务管理人员的积极性与自主性，钢铁集团应进一步加强企业财务管理员工的评估和再培训，为实现培训和评估的高效性，应从以下四个方面进行，第一，如何最大程度上发挥员工的特长；第二，如何在新形势下弥补或克服员工的薄弱点；第三，如何打破传统的并购重组管理方式，实现并购重组管理方式的不断创新；第四，进一步明确与员工和岗位的脾匹配程度。 4.钢铁企业并购后的财务资源优化 钢铁企业的资源中重要的组成部分就是企业的财务资源，原有的钢铁企业尤其是中小型的钢铁企业的财务管理观念在一定程度上属于“自给自足”型，在利用国家产业和金融政策进行合理的信贷或者融资加速企业发展上的财务使用理念和办法不成熟不完善。 财务资