平安潜质人才选拔与培养-胜任素质部分.pptVIP

平安潜质人才选拔与培养 胜任素质部分 大纲 胜任素质应用的必要性 胜任素质方法的渊源 胜任素质的定义与内涵 胜任素质方法的特征 平安管理干部胜任素质模型简介 胜任素质举例 胜任素质与干部选拔培养 如何建设高素质、专业化的职业经理人？ 伯乐相马，发现人才 对衡量标准的几点要求 与客观业绩直接挂钩 直接服务于组织发展战略和目标 与客观环境相适应 可操作性强 可传递性强 胜任素质应用的必要性 面对强大的外来竞争，从现有的队伍中识别出潜在的优秀人才，并给予培养和发展，建立一支高效的职业经理人队伍，是关系到公司发展的首要问题。 对组织而言：有选人的客观标准 对个人而言：明确个人发展方向，确定发展目标 胜任素质方法的历史简介 什么是胜任素质 什么是胜任素质 什么是胜任素质? 平安胜任素质模型的来源 平安A、B类管理干部胜任素质模型植根于平安的优秀管理人员的行为特征，与平安发展战略和商业目标紧密结合 胜任素质方法特征：以结果为导向，从行为入手 胜任素质方法以最终结果为判断标准，但是以实现目标的行为过程为作用对象 行为导向是胜任素质应用的主要特点 胜任素质方法行为导向的基本观点 事情是靠人做出来的 人必须通过行为来完成任务 有了好的行为，才会有好的结果 客观业绩与胜任素质 平安管理干部胜任素质模型简介 平安A类管理干部胜任素质模型 平安B类（前线）管理干部胜任素质模型 平安B类（后线）管理干部胜任素质模型 B类前线管理干部胜任素质模型 B类前线管理干部胜任素质模型：续 B类后线管理干部胜任素质模型：续 B类前线管理干部胜任素质模型的现实意义 前线中层管理岗位的特点是事务性强、具体操作性强、直接面对市场。 B类（前线）模型的胜任素质反映了这些特点（胜任素质的层级要求较低或针对性强，如结交能力、人才培养、把握未来等） 强调实际业绩是商业组织的特征，也是平安价值的重点。追求卓越模块中的胜任素质帮助管理者高质量、高标准地完成工作任务。 B类（前线）的人员管理内容较为直接，应用非职务性权力的要求较高。管理者需要具备榜样式的领导手法、打动对方心灵的影响艺术、以及适度的结交能力。 B类前线管理干部胜任素质模型的现实意义：续 B类（前线）作为公司业绩和实力增长的直接落实者，要善于培养所领导团队的战斗力，判断并捕捉机会，不断积累经验，在实践中提高自我。 平安保险是在一个过渡性的商业文化环境中发展。在这样的环境中，一些在成熟的商业文化中普遍接受的工作行为规范有待逐步加强。优秀的管理干部需要领先应用这些行为规范（责任心和重诺言） 对企业的向心力同样影响到管理干部的业绩。认同企业文化反映了这方面的要求 胜任素质举例 胜任素质举例——结果导向 核心含义： 把工作做好, 改进创新, 和追求高标准的具体愿望和行动。 该素质的核心特征是必须有客观标准来衡量这些愿望和行动是否代表进步和提高， 而不仅仅是依靠主观判断和个人的口头表示。 客观标准可以有多种表现。 例如, 个人过去的工作水平 (有改进)，比别人做得更好 (竞争意识), 达到自我确立的高标准 (自我激励)。 追求独特的成就 (创新) 也是结果导向的表现。 胜任素质的层级——结果导向 胜任素质各层级的行为表现——结果导向 表现出把工作做好的愿望。想把工作做好或做对。 对浪费和低效率感到不满和沮丧 (例如, 抱怨浪费时间)。 在第一级, 一个人只表现出愿望, 而没有采取具体行动来改善局面。 为自己订立衡量进步的客观标准 (自己对自己有要求)。 可以表现为考虑用新的或更精确的方法去完成下达的任务。 (第二级尤其适用于自发和主动表现出来的想知道自己的工作结果或自己的表现是否出色的兴趣)。 改进工作成绩。 对工作程序, 规章制度, 或工作方法做具体的修改以提高工作成绩。 第三级表现一个人采取具体行动改进工作, 但是没有量化的指标。 为自己定立具有挑战性的目标并采取具体行动去实现目标。 “挑战性” 是指尽了很大的努力后, 成功的可能性为80%左右的目标。 如果不努力, 成功的可能性为一半一半。 第四级的另一种表现是对照代表起始水平的某个具体指标, 来判断经过努力后提高的程度。 对行动或决策的后果做成本--效益分析。 以最经济的做法达到高标准。在对投入--产出进行计算的基础上做决策, 确立优先次序, 选定目标等。 明确并直接了当地考虑潜在的利润, 投资回报, 和成本--效益分析。 经过周密盘算后, 敢于采取有一定风险的行动。 为了提高效益 (例如, 改进业绩, 实现一个具有挑战性的目标等), 在成功的可能性不十分确定的情况下, 在对风险做了充分的估计和应对准备后，投入相当数量的人力, 物力, 和财力。 胜任素质是可以学习的 平安管理干部胜任素质模型与干部选拔、发展、淘汰 平安干部选拔与发展流程 认知： 我