京东为何能成功.pptVIP

京东为什么能成功; 1998年6月18日 刘强东先生在中关村创业，成立京东公司。 2004年1月 京东涉足电子商务领域，京东多媒体网正式开通，启用域名。 2005年11月 京东多媒体网日订单处理量稳定突破500个。 2007年6月 京东正式启动全新域名，并成功改版。 2007年6月 京东商城日订单处理量突破3000个。 2007年8月 京东赢得国际著名风险投资基金——今日资本的青睐，首批A轮融资千万美金。 2007年10月 京东商城在北京、上海、广州三地启用移动POS上门刷卡服务，开创了中国电子商务的先河。 2009年1月 京东商城获得来自今日资本、雄牛资本以及亚洲著名投资银行家梁伯韬先生的私人公司共计2100万美元的B轮联合注资。也是2008年金融危机爆发以来，中国电子商务企业获得的第一笔融资。 2011年4月 京东C轮融资获得15亿美金，其中到帐11亿美金，4亿美金节后到帐!由DST、老虎等共6家基金。;先来看看2012第一季中国B2C网购市场份额图:;京东商城占比为42.1%位列首位;京东商城网购市场份额占据了29.1%，6月份流量占比42.1%;世界上最难的事情往往是把最简单的事情持续做好。由于京东频频用特价的方式，对品牌厂家维护的价格进行破坏，对品牌销售渠道进行冲击，以致2007年之后，不断遭遇“封杀”：明基、苏宁、国美、当当和众多出版社……可以说，各种业界的质疑、辱骂、排挤、排斥，始终伴随京东成长的每一天。 是什么让刘强东顶住巨大压力，支撑他这么多年？刘强东说，那股力量源自内心最原始的东西：对于梦想的追求，对于成功的渴望。 他自认人生目标很简单：让自己这一生活得有价值，梦想做成一家很大的企业，能够实实在在地为社会创造价值，既要仰望星空，又要脚踏实地。亨利福特说：“有些人成功，是因为命中注定；但绝大多数人成功，是因为下定决心。”刘强东就是那种为了梦想，真正能下定决心的人。 ;京东商城刘强东的倒三角形管理模型：;刘强东将整个倒三角形分为四个横向： 最底层是“团队” 倒数第二层是“物流系统、IT系统及财务系统” 倒数第三层是“成本和效率” 最上面一层是“产品、价格和服务” 这四部分对京东的意义分别是基础、供应链、关键KPI以及用户体验。;基础层：团队;第一类，价值观匹配度低、能力低，在京东内部被称为“废人”。如果人事部大量招进“废人”，那么人事部也应该被拿掉，因为肯定是“严重失职”。 第二类，价值观匹配度超过70分，但能力不行，在京东内部被称为“废铁”。对待这种人，京东采取的措施是培训+转岗。一般提供三次机会，比如做货品打包不行，就出去送货，送货不行就去做客服，如果转岗两次还不行，就进行脱岗培训，如果培训完还不行，就会让他离开公司。 第三类，价值观和能力都是中间水平，大概60-90分之间。这一类员工占公司80%左右，刘强东认为，这是一个企业的骨干力量，因此在京东内部被称为“钢”。 第四类，价值观和能力都非常高，京东内部称之为“金子”。刘强东认为，一个成熟稳定的公司，“金子”和“钢”的比例是2:8。不招100%“金子”的原因是企业资源有限，但一旦留住就要花100%的作用。比如京东所有高管都在高校培训，上课时间也算全勤，EMBA期间需要和同学应酬、去国外考察，公司一年再出5万元交际费，并且再给高管股票。刘强东称，京东每年赠送给员工的股票总数，相当于公司股票的78%，每年年底都免费送给公司的“金子们”。 第五类，价值观匹配度非常弱，但能力很强，在京东内部称为“锈铁”。刘强东认为“锈铁”比“废铁”还要糟糕，原因是不仅会产生破坏，还会腐蚀别人。比如就算此人销售额是第一名，越是第一越是要赶紧给工资让其走人，一分钟都不能留。;;京东怎么激励员工？;新进员工在进入京东的时候都要进行系统的入职培训： 根据内部的不同管理层级，设立不同培训目标，公司五年以上包括副总裁，分批送到中国乃至国外知名商学院进行专业培训； 培训中涉及的所有费用均由公司支付，即使毕业后拒绝留在京东，也无需赔偿公司的任何损失； 各个部门最前沿的骨干，均进行长达百天的托管培训，培训课程中包括价值观、团队精神等训练。;京东设七大课程对员工进行培训;从基础的培训到管理人员的领导力、执行力的培训，大部分课程由京东培训部牵头，内训师担当。 京东现在有内训师将近400人。聘任的途径，是让优秀员工不断报名，然后对他们进行培训认证。确认之后，京东有一个要求，就是每一个内训师一年至少讲三门课，京东会通过这三门课学员的评估、反映来调整和更换内训师。 内训师的人员构成，包括基层的优秀员工，基层的主管，高一点的是经理，还有副总监。有一些是京东的VP，这些人被称做钻石讲师、金牌讲师。;从第一个方面来讲，京东一直强调给员工发展机会，除了内部已有员工培养之外，招聘应