南开大学MBA-企业战略管理03课件.pptVIP

企业内部分析;本章的主要内容;企业内部结构;第一节 BCG方法;一、主要内容;划分经营领域;价格竞争和非价格竞争;经营领域评价; BCG 的增长-份额矩阵;绘制BCG矩阵;例：一家自行车公司;普通; ;二、BCG方法的三个基本逻辑;经验曲线;成本变化与竞争;矩阵的财务特性;方法的特点;三、BCG矩阵的局限性;BCG矩阵的局限性;BCG矩阵的优点;豪尔的实证研究结论; 优秀的企业致力于以最低的成本向顾客提供质量能够令他们满意的产品，或是以顾客可接受的价格向他们提供富有特色的优质产品。 （5）成功的企业往往顽强而持久地坚持一个战略方向，如低成本、细分市场等； （6）成功企业的纵向一体化程度比较低，更重要的是，它们都有一种高效率、高附加值的纵向一体化结构； （7）在64家公司中，只有3家通过多样化扩张改善了经营业绩。 ;案例：方法的局限性;第二节 业务屏分析;一、战略经营领域;战略经营领域的划分;案例：IBM公司的战略管理体制;案例：IBM公司的战略管理体制;案例：IBM公司的战略管理体制;战略经营领域的性质;二、麦金斯（Mckinsey）方法;通用电器的吸引力-相对竞争地位矩阵;评价战略经营领域的常用指标;行业吸引力评价步骤;相对竞争地位评价步骤;例：某公司的行业吸引力评价方法;麦金斯方法的资源配置矩阵;利特尔（A.D.Little）矩阵;产品（或产业）生命周期评价;相对竞争地位;发展 发展 发展 调整 发展 调整 调整 调整 调整 退出 退出 退出 退出 退出;关于 Mckinsey 方法;例：相对竞争地位评价-技术支持水平;第三节 价值链分析;一、竞争优势与价值链;案例：人民捷运公司;案例：卡西欧公司;价值链的概念;价值链的构成;价值链的构成（续）;价值系统;价值链的关键环节;二、价值链分析;识别活动;例：制衣业企业的基本活动;战略定位与价值活动以西南航空公司为例;西南航空公司活动体系;活动的经济性;活动分析;结构性成本驱动因素;运营性成本驱动因素;成本标杆;三、价值链的改进;重组价值链的几种方式;??四节 企业的资源与能力;一、企业的资源;管理学的资源观;几种主要的资源;资源的基本属性;资源的价值;资源的评价标准;资源竞争;资源位障碍;以资源为主线的管理;二、企业的能力;有关企业能力的传统分析方法;有关企业能力的传统分析方法;企业能力结构的演变;木桶理论;三、核心能力;案例——柯达公司的竞争技能;柯达公司的核心能力;例：联邦快递;核心能力的含义;三、核心竞争力的难以模仿性;活动、品牌与核心竞争力;组合的难以模仿性;对核心能力的其他解释;案例：佳能公司的核心能力与产品;核心能力的竞争;核心竞争力与核心产品;核心能力与产品平台;核心能力与产品平台（续）;核心能力的构成;吸收能力;知识的转移;核心能力的管理;选择核心能力的培养方向;例：SKF公司;制定培养的步骤;案例：海霸王的“五力”;海霸王的经营理念：『五好一公道』;连锁餐饮业的五力;提升业绩的管理模式;核心能力的展开;核心能力的保护;需要注意的问题;培养和增强核心竞争力——不同管理层级的责任