苏州分公司全面推进承包经营工作案例资料.pptxVIP

单击此处编辑母版标题样式 2017-8-13 1 全面推进前端承包经营 以内生动力助力企业规模增效 苏州 2014年4月 成立专项推进组，早部署、早落地、早受益 成立承包经营推进小组 明确职责，强势推进 统筹指导，做好跨专业、跨渠道的承包协调、支撑 合理设置目标、激励模型；帮扶支撑 能人选拔、培训辅导 资源配置落地 让能干事的人上位 让小CEO当家作主 让小CEO有炮火支撑 承包推进四原则 组织保障 1 3 4 让想干事的人有动力 2 市场化机制选对人，让能干事的人上位 创造条件让能者脱颖而出 强化市场化选拔机制：公开竞聘，分档认购 打破身份限制：不拘一格选拔人才，76%的渠道承包人来源于派遣工、社会能人 优秀青年骨干充实一线：通过竞聘，充实17名30岁以下员工任支局长，焕发一线小CEO的激情与活力；渠道承包30岁以下占比更是达到92% 明确承包人职业发展通道 在考核、竞争上岗及管理岗位竞聘中，有各类承包任职经历且业绩优良的，优先考虑； 连续两年完成R1及以上的，岗位等级晋升1级； 加强销售一线人员配置 近2年，市县合计选派163人下沉至支局，加强人员配备 在2013年渠道人员增配200人的基础上，今年拟再增配销售人员350名 支局 支局长 岗位类别 2012年 完成 2013年 完成 晋升 枫桥分部 皇少华 专业十岗 R1 R1 5级升6级 开发区 分局 陈萍 专业八岗 R2 R2 9级升10级 科技城 分部 刘莉 派遣工 R2 R1 薪酬晋升 一级 优秀承包人晋升示例 部分承包体人员结构信息 选对能人 支局承包 渠道承包 平均年龄 39岁 27岁 30岁以下占比 17% 92% 本科以上占比 51% 30% 派遣工占比 3% 20% 外包工占比 - 56% 以让人心跳的激励，让想干事的人有动力 高认领、高风险、高激励 根据竞标目标，建立阶梯式激励体系，激励力度与增量收入强关联 真承包：承包人必交风险抵押金，强化责任意识 承包激励让经营者心动、承包者心跳，上不封顶，拉开承包者收入差距， 例：石路区域片区承包人（周丽娟，派遣工），通过整合区域内手机市场带动销量提升140%，单月奖励1.8万 3月渠道承包激励示例 激发动力 让承包人得实惠，让企业得效益 承包团队主动认领目标，鼓励实事求是的高认领，激励提成与企业的超收挂钩 正向激励为主，简化激励规则 建立退出机制：以业绩为唯一标准，明确续包、竞岗 、劣汰标准 对未完成上年目标的12个支局长重新竞聘 片区承包人连续3个月未完成T0退出，目前已淘汰8人 人均奖励 （元） 人均考核 （元） 最高奖励 （元） 最高考核 （元） 5665 -1260 18158 -2000 超收收入与提成激励情况 注：超收收入为，超出预期增长值外的收入 　 支局 渠道承包 流量经营 激励占超收收入比重 5% 9% 流量收入的0.5%，后向经营的20% 赋予充分经营权，让小CEO真正当家作主 赋予承包人经营管理权 在承包合同上明确，包括人员管理权、分配自主权、考核权终端销售权、宣传布置权等 承包人分配自主权：对承包团队业绩考核，根据人员贡献确定成员的具体薪酬 考核权：对代理商的考评权；对网点的优化权 赋予资源支配权，推进资源下沉 支局：对与业务发展强相关，且支局可管可控的资源下沉至支局。今年，60%的宣传与客户关系费，60%的招待会议费下达到支局 大连锁承包：3万元/年营销成本；片区承包人：宣传炒店成本、客情费 资源配置动态下达，与业务贡献挂钩，鼓励承包体间竞争 充分放权 大连锁承包人的经营权示例 R0 R1 R2 招待费 R0×0.8‰×G R1×0.9‰×G R2×1.0‰×G 宣传及客户关系费 R0×1.6‰×G 其它业务 管理费 R1×1.8‰×G R2×2.0‰×G 按相关标准配发 支局资源配置办法示例 管控部门转型，让小CEO有炮火支撑 管控部门加强支撑服务职能： 专业部门除进行月度通报外，更强调承包体经营中存在的问题分析，对承包体提出帮扶建议 建立承包体重点业务日报排名制 对承包人提供集约化数据支撑 省公司统建的“承包责任支撑平台”在苏州试点上线，支撑从区县 →支局→承包体→网格逐级体现，分日/月分别体现 发展5分钟可以查询到销量；销量进行价值折算，承包人可预估月度激励。 全方位交流，快速沟通、反馈、解决问题 经营信息即时沟通：各类营销通知、新款终端信息、一线要求等，及时发布到易信群中，实现全区快速响应。 公司还通过承包人交流论坛、管控部门挂钩支局等形式，关注承包体经营。 立体化的易信交流群 承包人交流论坛 强化支撑 全面推进各类承包体，以承包激发内动力 经营单元 实施范围 承包团队 资源配置 激励模型 考评激励周期 承包时间 支局 100个支局全面承包。其中农村支局57个，城市分部43个