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基于煤炭资源节约成本管理路径探究【摘　要】 随着市场经济的逐步发展，煤炭企业要想在竞争中取胜，必须加强成本管理。文章就煤矿企业成本管理中存在的问题和不足提出了通过机制保证等手段，实施低成本战略，降低资源消耗，提高资源配置，建设节约型煤炭企业。 【关键词】 成本管理； 内部控制； 资源节约 加强成本管理，努力降低成本，无论对提高企业经济效益，还是提高煤矿企业安全生产都是极为重要的。强化成本管理工作和责任考核是提升煤矿企业竞争力的必然趋势，也是降低煤矿原煤生产成本、提高经济效益最重要的手段，同时也是建设节约型社会的要求。 一、煤矿成本管理模式简介 目前煤炭企业普遍采用“层层分解、逐级考核”的成本管理模式。首先根据集团公司下达的计划指标（计划产量、计划利润、计划吨煤成本），将成本指标层层分解到单位，再按单位进行成本控制与考核。成本管理的主要内容包括：目标成本的分解、成本指标的分解、月成本计划的制定、审批与控制、成本核算、成本考核与控制。 （一）目标成本的分解 目标成本，是指企业在一定时期内为保证目标利润实现，而设定的一种预计成本。目标成本分解的归口单位是财务科，财务科根据集团公司下达的吨煤成本指标、利润指标和产量指标，结合历史成本的构成情况，对吨煤成本进行分解，形成材料成本指标、工资成本指标、水电费指标和其他成本指标。会同计划、企管、机电、劳资等科室进行分解和分配，作为生产过程主要经济数据加以控制，也是职工群众努力实现的目标。 （二）成本指标的分解 成本指标的分解，是指对各成本项目指标向各单位的进一步分解。以材料为例：材料成本指标分解的归口单位是企管科，企管科根据三年的历史数据对财务科分解的材料成本指标进行进一步分解，并进行一定的调整，形成各单位材料成本指标和矿厂部成本指标，经过调整后报矿长审批生效后执行。材料成本指标包括各单位日常生产耗费的物资，日常占用的大型物资由各单位提出申请，报企管科审核，最终经矿长审批后占用矿厂部指标。 （三）成本计划的制定与审批 各单位月底制定下月用料需求计划，经企管科根据各单位计划产量和年度材料成本指标进行审批后生效，占用单位年度材料指标，下发至内部银行进行成本控制。各单位只能在计划额度内领用物资，材料费超额领用，应该先向矿企管科申请追加材料费指标，再到内部银行办理申请贷款手续。对于超额领料、临时用料和大宗材料的领用，必须提交用料计划，经矿企管科审批，再经矿长审批后，方可领料。 （四）成本核算 目前的成本核算采用的是以原煤为核心的制造成本法，由于煤矿只生产单一的原煤产品，并且作为集团公司的一个生产性单位，矿级的制造费用和管理费用在成本核算时全部构成原煤产品的成本。其成本项目主要包括：材料、工资、福利费、水电费、折旧费、井巷工程费、维简费、修理费、地面塌陷赔偿费和其他支出。其中材料费、工资和修理费为成本的可控项目，其他为不可控项目。 二、煤矿企业成本管理中存在的问题和不足 为了全面贯彻落实党的十七大战略部署，集团结合自身实际实施企业“调整、发展、创新”的思路，提出“管理年”，但在全面实施成本管理工作动态考核过程中，我们发现矿井成本管理工作仍然存在问题。 （一）成本管理观念薄弱 企业的决策层和主要管理层对成本管理的重要性已经有了充分的认识，但在基层区队、班组，直至岗位上都还没有足够的认识。在实际工作中，存在着重视生产成本、忽视销售成本的情况，缺乏完全成本观念，使得生产与经营难以统一，导致产品积压，资金沉淀。维持企业正常运转的大量资金沉淀在许多不必要的环节和领域，导致资金成本隐性上升，资金周转速度延缓，资本增值率和创造的效益模糊不清，经营分析决策功能薄弱。 （二）成本控制的广度与深度不够 在成本控制的广度上，目前企业主要是围绕成本构成要素来进行控制，而忽略了企业外部因素对企业成本的影响。从深度上看，往往只重视生产过程的节约，而没有从成本与技术、成本与安全、成本与质量的最佳配合上寻求控制；从广度上看，成本控制有名无实，成本控制措施事中核算多，事中控制协调和事前预测决策少，管理措施多，技术措施少，致使成本控制措施不力，成本与技术脱节，没有很好地发挥技术工作在成本控制中的作用。 （三）成本核算分析两级分化严重 矿级的成本核算分析只是大包大揽式的核算，并没有形成真正意义上的成本核算分析。矿级成本核算分析多，区队（部门）、班组、岗位成本核算分析少；只重视材料、电力等成本项目的核算分析，没有重视其他成本构成项目的核算分析；只重视产量成本核算分析，而没有重视质量成本、安全成本的核算分析；适应外部会计要求核算的多，围绕内部管理需要核算的少，致使成本核算资料有用性很差，不能很好地为制定成本控制方案和措施提供依据。 （四）成本管理方法、手段落后