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* 不要无原则的激励，不要为了激励而激励。 奉献给大家一句话。真诚最重要。 * * * * * * * * * 员工的稳定性——骨干员工 店面的人员应该有一定的流动比例，人员流动率太快或太慢都不好。 太快——店面的技术和服务水平难以保持，起伏比较大，而且影响人员士气； 太慢，人员沉淀，缺乏向上发展的空间，创新性差，缺乏激情，而且容易懈怠，服务水平下降。 一般来讲，10个人的店举例来讲，一个店要保证4个骨干员工基本稳定就可以了，其他处于流动状态。但这并不意味着4个员工不变，而是一段时间不变，这段时间4个老员工，过了三个月，新员工成长成骨干员工，一个老员工离任，但店内还是4个骨干。 员工的成长曲线：3个月完全上手，独当一面；1年间生产力最大的时间段；1-2年保持，但激情已经削减。2年以后如果还是在同一岗位，会懈怠。解决方案，轮岗，承担更多的职责；向上发展；或者离开——策略性的。 什么时候容易产生员工流动：淡季，其实这也是我们期望的，这是一个人员调整的阶段，新陈代谢，为下一轮的销售储蓄力量，所以一般我们的练兵等活动会安排在这个时间段。 * * * * * * * * * * * * * * 出发点：团队合作+个人表现 避免了大锅饭，缺乏销售热情 另外，由于顾客往往不是一次落单，销售、服务等工作的平衡等，避免了店员过分强调自我，抢单、丢单。 * 授课要点： 一、专卖店绩效考核采用的是P值考核方法： 1、根据专卖店的年度/季度目标考核标准的实际完成情况来进行打分。 假如2001年一季度的目标考核标准里制定销售额10万，权重40%，结果实际完成销售额11万，那么11万对应的分数乘以40%就是销售额这一部分的得分，再加上其它部分比如客户满意度的得分等形成专卖店一季度的最终得分。 2、将这个得分转化成相对应的P值（范围在0.7—1.3之间）. 3、这个P值将影响到全体员工的工资。 * 授课要点： 一、员工考核采用Q值考核的方法。 二、从四个方面来介绍员工考核： 1、考核的内容 2、考核的类型和时间 3、考核评分说明 4、考核的工作流程 三、下面就详细介绍这四个方面。 * 授课要点； 一、工作业绩 1、工作业绩占考核分值的80%，是分量最大的。 2、工作业绩就是岗位目标的实际完成情况。 二、工作表现和工作能力 1、工作表现和工作能力占考核分值的20%。 * 要点； 简单介绍。 * 授课要点： 一、考核的类型：分为两种 1、季度考核：主要内容是本季度的工作业绩和工作表现，重点是工作业绩的考核。 2、年度考核：主要内容是本年度的工作业绩、工作表现和工作能力，重点是工作能力的考核。 二、考核的时间： 1、季度考核：每季度末至下季度首月15日。 2、年度考核：按自然年进行。 * 授课要点： 员工自评：员工根据岗位目标和《员工岗位规范检查表》对工作业绩和工作表现打分。 上级评定：培训员和店长打分。 绩效面谈： 排序定级： * 授课要点： 一、排序定级 1、根据工作业绩、工作表现和工作能力的最终成绩，计算出对应级别，这个级别有相应的Q值，这个Q值更会影响到员工的切身利益。 2、举例：比如Q值是1时，等级为B。 3、越到两端，Q值差距越大。 4、可以强制一定的比例 * * * 授课要点： 一、Q，H的确定 1、根据员工的年度绩效考评结果，确定每个员工的表现系数Q。 2、根据当年专卖店利润的完成百分比，确定系数H（0—3） * 授课要点： 专卖店可根据自身的条件，向员工提供不同形式的福利，例如：1、住房公积金；2、养老保险；3、免费午餐；4、医疗；5、带薪休假。 * 总之要体现多劳多得的原则，并且有利于总体目标的达成。 * 授课要点： 考核后，一定要将考核结果反馈给员工，做绩效面谈。 你如何给下属做绩效面谈？或你的上级是如何给你做绩效面谈？ 对其不足的地方给予建设性的建议和改善措施，好的地方应该给予充分的肯定和赞扬（学会赞扬）。管理人员应正确地指出下属的优缺点，这需要你平时关注每一位下属。 根据考核结果，有相应的奖惩。 评出等级A、A-、B+、B……，直接与薪资挂钩；每年评出优秀员工，一方面对表现突出员工工作的认可，另一方面激励大家不断努力。 * * 授课要点： 提问：什么样的反馈你喜欢？ 正面反馈和负面反馈同等重要 * 授课要点： 角色扮演，你去表扬一个人 让下属知道他的表现达到或超过对他的期望 下属知道他的表现和贡献得到了认可 强化这种行为，增大这种行为重复的可能性 * 授课要点： 有建设性的批评 角色扮演：培训时手机老响 * 授课要点： 小结以上内容 确立目标 制定行动计划 目标考核 绩效激励 计划实施 * 授课要点： 今天我们和大家一起探讨了目标管理： 为什么实行目标管理、如何理解目标管理，其好处及流程。并详细介绍了流程