等应聘者走出面试室.ppt

第一节 员工招募 一、影响招聘活动的因素 （一)外部影响因素 1、国家的法律法规 2、外部劳动力市场 3、竞争对手 （二）内部影响因素 1、企业自身的形象 2、企业的招聘预算 3、企业的政策 第二节 招聘初选 一、甄选意义 1.甄选可以使事得其人，人适其事，实现能岗匹配。 2.甄选可以形成人员队伍的合理结构，实现共事人的密切配合。 3.甄选可以保证人员个体素质优良，从而使此后的一系列人力资源管理活动顺利进行。 二、甄选的原则 1.因事择人的原则 2.德才兼备的原则 3.用人所长的原则 4.民主集中的原则 5.回避的原则 二、筛选求职申请表 测验技术 评价中心 非测验技术 三、面试评价 1.面试常见错误 面试目的不明确； 不清楚合格者应具备的条件； 面试缺少整体结构； 偏见影响面试； 第一印象； 对比效应； 晕轮效应； 录用压力； 人员选择时应注意的问题 简历并不能代表本人 工作经历比学历重要 不要忽视求职者的个性特征 让应聘者更多地了解组织 给应聘者更多的表现机会 注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者 关注特殊人员（职业经历坎坷或能力超强者） 慎重做出决定 考官要注重自身的形象 2.面试信息整合 面试中的信息不仅来自应聘者回答的内容，往往更多来自于他/她的回答方式、倾向、态度和肢体语言。 人际：沟通、说服力、合作性 情绪：紧张、平稳、从容 态度：积极、平淡、消极 推理和判断 矛盾：是否有矛盾信息…… 留意回答中的线索：如：对弱点的躲闪 倾向：是否有自我中心倾向 汇总不同题目中与同一维度有关的信息，如“主动性” 3.面试信息整合 素质一：成就动机 定义： 个人在完成任务过程中具有追求卓越的愿望，愿意承担重要的且具挑战性的工作。 等级描述： 0分：好高骛远，或安于现状，工作得过且过，表现平庸；遇到困难和挑战时容易放弃。 1分：努力将事情做得更好或向某个即定标准努力。 2分：为自己设定较高标准（而非目标），或设定模糊的不具真正挑战性的目标。 3分：制定和努力达到自己或别人订的挑战目标 4分：在完成目标，遇到困难时坚忍不拔，直面挫折，持久地付出努力 所有题目回答完以后，等应聘者走出面试室，参看评分标准，针对每项素质给出分数； 给出评分前，各面试官不能相互讨论，最后由人力资源部综合统计出个人素质得分。 4.招聘过程终结时的判断 人选是否满足公司的 职业经验和技能的要求? 不能满足 : 淘汰 能够满足 ? 个人和公司的核心价值观, 文化是否类型吻合 性格,心理,社会职业,管理力 专业测试 ? 不吻合 5.面试信息整合 根据应聘者总体表现，描述其回答问题过程中的亮点和弱点。 首先考虑同意录用的应聘者，对于不同意录用的应聘者可作为替补。 XX公司素质面试评价表 考核表应该包括： 1、应聘者的姓名、应聘来源和面试地点 2、面试考核的重点内容与考核要素 3、面试评价的标准与等级 4、评语栏 5、考核人签字和日期栏 如何填写面试意见 以下是三位面试人填写的面试意见： 评语一：综合素质较好。 评语二：声音大，适合做市场。 评语三：此生理论基础扎实，动手能力强。作为电路小组组长，有一定组织合作能力。喜爱电路设计，使自己的小组获得校竞赛二等奖。肯钻研，爱做技术，聪明好学，建议录用为╳╳部╳业务部╳╳设计人员。 背景调查适用范围 1、面试过程中能难识别的应聘者的品质、价值观等方面，可通过背景调查来了解。 2、背景调查适用于对应聘者诚信度要求很高的岗位：如财务人员、采购人员、进出口人员。 3、当面试人在面试过程中对应聘者某些表现或所描述的事件表示怀疑，需要寻求有效证据时，可做背景调查。如：文凭、离职原因等。 背景调查对象以及调查内容： 1、人事部门 了解离职原因、工作起止时间、是否有违规行为记录 2、部门主管 了解工作表现、胜任程度、团队合作情况，工作潜力 3、部门同事（本部门、接口部门） 了解工作表现、服务意识、团队合作等方面 第五节 应聘者背景调查与体检 背景调查 背景调查技巧 1、面试时为背景调查打下埋伏，获得各部门的信息。例如可以这样询问： 请问您的主管是怎样的人？您对他的评价如何？他对您的评价会是怎样的？ 您是怎样处理您与接口部门的工作的？您与哪部门的合作最愉快/最不愉快，请举出事例来说明。他们对您的评价如何？ 通过以上问题获得的信息与通过背景调查得到的信息进行比较，我们会有一些意想不到的收获。 背景调查过程中需要注意的问题 一、背景调查不能调查应聘者现任职的单位，只能咨询前任单位的情况。 二、背景调查说明来意时，要征求对方是否有时间，如果没有时间的话，与对方预约时间。 三、被访谈者拒绝接受咨询时，委婉询问是否当时没有时间，如果是被访谈者不接受这种背景调查，不要勉强，换另外访谈对象。 四、访谈过程中不