CH16.全球行销的领导、组织.pptVIP

第 16 章全球行銷的領導、組織與控制 領 導 領導並不是階級、職銜或身分地位，而它應該是有影響及有能力去主導改變，領導並不釋自誇自己雍有權力或對抗 別人，或者利用它來累積財富。領導應該是將多重層級相互聯結在一起，並且能夠帶領員工的心智，領導在新世紀的角色應該是要能 夠授權來決定事情 ，並且授權他人來達成他的淺能。領導者不僅只是審視策略及執行摘要的概念，而是必須了解人才是最重要的因素。 - Carly Fiorina 領 導 一個重要的領導任務在於組合其共同： 信仰。 價值觀。 政策。 以配合公司的相關行為。 高階主管的國籍 美國公司開始瞭解他們擁有世界性的人才資源組合，公司的最佳技術人才可能來自德國，而其財務經理則可能來自英國。這些公司開始運用全球的人才資源。 所以，看到非美國人錦升至這些公司的最高管理職位也不足為奇。 - 哈佛大學商學院的學者 Bartlett 領導和核心競爭能力 公司經理人應評估、確認、培養和開發核心競爭力的能力。 核心能力必須： 提供可能的經營寬闊多樣化的市場。 製作對顧客最有益的最終產品貢獻。 並使競爭者難以模倣。 組 織 全球行銷的目標是為了能夠找到組織架構： 使公司在面對有關市場周遭環境差別時有所反應。 並將各個國家市場的知識和經驗傳達至公司所有的作業系統。 組織必須平衡： 銷售組織的集中知識。 並協調各個市場及當地情勢之間的衝突。 組 織 國際行銷沒有一個正確的組織結構﹐可能適用於全球行銷。 即使在特定的產業﹐全球化公司已經發展出許多不同策略與組織來反應他們的環境﹐但仍可有某些一般化的作法。 描述公司新的組織設計﹐應能反應出能力及更具彈性的架構。 企業國際化組織發展的型態 企業組織型態的變化﹐乃基於下列條件： ― 目標市場的大小及潛力。 ― 不同國家市場的本土化管理能力。 公司組織的內部衝突壓力： 產品及技術的知識需求。 行銷、財務、生產作業等專業功能。 區域和國家知識。 國際部門架構 國際部門的建立有四個因素： - 最高執行單位對全球營運的承諾，須建立組織部 門並任命高階主管來執行。 - 國際營運的複雜性須以單一部門執行業務，在合理 的權責內，能在重要議題上，成立決策。諸如使 何種市場，擬定何種決策。 - 當公司認為其內部有專業人員的需求，配合全球 營運時，國際部門應及時成立。 - 當企業在追求全球發展的機會和鷸預防競爭的威脅 時，不只是公司被動的反應營運狀況，海外部門 的設立是必然的。 功能性的企業組織、國內企業的  員工定位國際部門 功能性的企業組織、國內企業的員工定位、國際部門、區域部門 地理性企業組織、世界企業  員工組織、全球區域部門 矩陣組織的設計 在充分發展規模大的全球公司，其產品、業務、功能和顧客的知識領域均同時得集中於全球行銷市場目標。矩陣組織的設計可達到所有的競爭力所需。 矩陣組織的管理任務，可實現組織的平衡，以便不同觀點和技術的結合，以完成組織的目標。 矩陣組織的設計 地理知識：對一個國家的基本經濟、社會、文化、政治、政府、市場及競爭力的瞭解是必要的，公司的分支機構在個別國家是主要的架構﹐能使公司獲得地理性的知識。 產品的知識及技術：負責全球世界的產品經理，要能勝任達成在全球基礎產品知識和技術之上的水準。 矩陣組織的設計 在全球基礎功能的資格上：能在財務、製造和特別以行銷組織領域之內勝任，對於負責全球化的人員是有助於其發展。 對客戶或產業的必要知識：在某些規模大而且複雜的全球公司，幕僚的責任在全球基礎上，提供產業服務，並協助各國分公司的產品線經理，在他們的努力下將產品滲透於特定的客戶市場上銷售。 矩 陣 組 織 精實生產製造：日本人的組織方法 手工精巧生產和大規模生產、精實生產的比較： 手工生產意指由一個工人來創造一項產品。 大規模生產比手工生產有效率多了﹐其差距大約62%到88%﹐這些生產方面的進步﹐明顯提供了競爭的優勢﹐其優勢到日本汽車公司重新修訂價值鍊﹐因此獲得了競爭優勢。 精實生產比傳統大規模生產有效率得多了﹐差距約50%﹐也比大規模生產者少使用了40%的生產要