当责式管理转化课件.ppt

讨论越多，互信程度就会越高 讨论越多，互信程度就会越高 讨论越多，互信程度就会越高 组织领导者的经营重点 企业文化 （如：形成创新文化与工作环境） 组织流程 （如：跨越组织建立新产品开发流程） 执行专案 （如：带领团队成功开发新产品） 领导小型组织 领导大型组织 经营管理的基本架构 沟通与资讯基础结构 网络 工作流程 梁柱 组织系统 结构体 策略 蓝图 中长程目标 标靶 价值观 轮船 使命 望远镜 愿景 灯塔 生活类比 公司实例探讨：核心价值观的重要性 再给两、三次机会？ 最后查看期or gone 优秀人才要 全力培育 ？？要如何处理 ？？？ 高 低 优秀公司长期的加值经营 绩效表现 老式好公司的经营重点 高 低 对核心价值观的认同度 行为三角学：回到基本面 行为 价值观 个性 行为怎么改？ 行为 价值观 个性 信念 态度 我们在这儿！ 教育，认知，认同，有洞见 意愿，决心，行动，被支持 回到基本面：建立“当责文化” 认同当责 当责认证 认真当责 认识当责 开始，我们塑造文化 最后，文化塑造我们 员工发展部：梁彩霞 分层当责，充分赋权 提升 创新，成事，成长 授权与赋权的不同定义。。。。。。。1 授权： 工作属下去做，责任上司承担 获授权者揣摩上意、依规或依约行事；缺独立思 考，判断；有时甚至出现更强的依从性 上司是A 赋权： 属下一并承担责任 需有充分能力，充分训练，充分资讯，要属下成长 获赋权者有决策权力，要完成目标 上司是C 授权与赋权的不同定义。。。。。。。2 授权： 给高中女儿600元去买鞋子，叮咛再三，多退少不补 赋权： 给高中女儿6000元做为置妆买鞋费用，自主全责，要好好打扮自己 可能需要辅导 授权与赋权的不同定义。。。。。。。3 授权： 将负责下授部属，但，确认工作完成的“当责”，仍握上司手中 授权后，老板仍负当责，故手常名正言顺地介入 赋权： 要部属负起当责，做决定，交出成果 授权与赋权的不同定义。。。。。。。4 授权： 授出责任，必要资源，与权柄，给低一层级者 授权者仍拥有该任务及其执行方式的当责 赋权： 是进阶，是一种流程，要释放员工潜能，承接更大责任与权柄；需 拥有必要资源 获赋权者不一定亲力亲为，拥有决策权力，拥有当责，有义务确定任 务确可完成，成果可交出 授权与赋权的不同定义。。。。。。。5 授权： 主管或决策者将决策权力授与部属的一种”行为“或”过程“ 赋权： 除上述外，应同时考虑被授权者的能力与意愿，及压力承担力 确认有足够的经验与训练，可尝试做决策，也提供充分资讯 任务完成后，依需给适当奖励 授权与赋权的不同定义。。。。。。。6 授权： 分身分劳，甚至只是代劳；目的是：做事，完成任务 任务本身的意义，有时不很重要 聚焦的常是：老板；故为管理导向或老板导向 赋权： 全权处理，肩负当责，最后目标明确 聚焦在成果或顾客上，为顾客成事，有权有能，充满创意 是：顾客导向，成就客户，成就个人 阻碍赋权的十大原因 1、经理人害怕放手（97%） 2、整个组织无法协调一致（93%） 3、经理人缺乏赋权技巧（92%） 4、员工们缺乏赋权技巧（80%） 5、员工们不愿承担责任（76%） 6、经理人太忙碌了（70%） 7、组织的管理制度偏向管控型（67%） 8、组织缺乏愿景（64%） 9、员工们不能信任经一人（49%） 10、员工们缺乏诚信（12%） 最适合赋权运作的企业环境例 1、当创新活动，非常重要时。。。 2、当技术复杂，更需专人专案处理时。。。 3、当客户反应， 需一线员工快速处理时。。。 4、当经营环境，很不确定时。。。 5、当许多作业流程，都在快速改变时。。。 6、当许多主管已成长，要求更多责任时。。。 7、当工作中，已不可能做到紧密监督时。。。 8、当员工急需激励，极欲追求自我成就与实现时。。。 9、当公司已建立当责文化，完成赋权教育时。。。 认清：赋权的完整意义 1、添给他权柄，让他有能力去做。。。 2、激发他潜能，让他有能力去做。。。 3、添给他权柄+激发他潜能与激情，让他更有能力去做。。。 赋权的大环境与微世界 ARIA：赋权的大环境