员工培训与开发--第二章..docVIP

第二章 培训需求评估 内容概要：何为需求评估 需求评估系统 几种评估方法 概述 一、概念 培训需求评估就是判断培训是否必要的过程。它包括组织层面、人员层面和任务层面的培训需求分析。 二、谁来进行评估 高层管理者 培训是否与公司战略相关，如果相关，属于哪种类型的培训；哪些人员或部门需要培训；企业人员是否有必要的知识、技术和能力来实现战略目标并保持市场竞争力。 中层管理者 培训是否与部门相关，要花多少钱；经理、专业人员、一线雇员哪些人需要培训；在哪些工作领域内培训可大幅度改变产品质量或客服水平。 培训者 是否有资金购买培训产品和服务、经理们会支持吗；怎样确定需要培训的人员；哪些任务要培训，该任务需要哪些知识、技能或其他特点？ 专门项目专家 他们可以是雇员、经理、技术专家、培训者或顾客或供应商。 培训所需执行的任务；完成任务所需的知识、技术和能力；必要的设备；执行任务所需条件。 三、进行培训需求评估时应注意的问题 1，培训需求评估与员工职业生涯发展 2，培训需求评估与组织环境 培训获得成功的关键在于员工的同事和上级的支持。 3，培训需求评估与组织的人力资源需求和供给分析 第二节 培训需求评估过程 一、组织分析 1，前提条件： （1）公司的战略导向 比如：采取紧缩战略的公司会更看重重新寻找工作的技能方面的培训。 公司越是强调培训的战略性角色，它就越有可能按虚拟培训组织或企业办学模式组建培训职能部门。 （2）管理者和同事对培训活动的支持 包括向受训者提供有关如何在工作中有效利用培训中学到的知识、技能、行为方式的信息，并为受训者提供在实际工作中应用培训所学内容的机会。 培训资源 即培训经费、培训时间和与培训相关的专业知识。 比如一家公司打算安装计算机辅助设备，将面临三种选择： 利用内部咨询者培训相关人员 以测试和抽样的办法让那些不及格者调动工作 从咨询者那里购买该项目的培训服务 2，主要内容 组织当前开展的生产经营活动，采用的生产技术和手段 组织内部的人力资源状况 组织结构和组织行为信息 组织财务状况 二、任务分析 通过查阅工作说明书或具体分析完成某一工作需要哪些技能，了解员工有效完成该项工作必须具备的条件，找出差距，确定培训需求，弥补不足。 主要内容： 工作的复杂程度 工作的饱和程度 工作内容和形式的变化 任务分析步骤 选择待分析的工作岗位 列出岗位所需执行的各项任务的基本清单 确保清单的可靠性和有效性，让一组专门项目专家以开会或书面调查的形式回答各项工作任务的问题 一旦任务被确定下来，明确胜任该项任务所需的知识、技术或能力。 三、人员分析 通过分析员工目前实际的工作绩效与预期的工作绩效之间的差距来判定是否有进行培训的必要。 影响员工工作绩效和学习的因素包括： 知识结构：包括正规的学历教育、职业教育培训和转项短期培训。 专业（专长）： 有多少人在从事和自己专业对口或不对口的工作；多少人从事自己喜欢或不喜欢的工作，多少人认为自己有必要换岗位并认为这样会有更大的发挥余地。 年龄结构： 员工个性：某一岗位的工作特点要求任职者相应的个性。 员工能力分析：员工实际拥有的能力与完成工作所需要的能力之间的差距。 培训需求评估的方法 一、传统的培训需求评估方法 观察法 培训者亲自到员工工作岗位上了解员工的具体情况，通过与员工一起工作，观察员工的工作技能、工作态度、在工作中遇到的问题及可用培训解决的地方。 适用于：操作技术方面的工作，在非正式的情况下进行 观察记录表的设计？ 问卷法：最流行有效的方法之一。 将一系列的问题编制成问卷，发放给培训对象填写之后在收回分析来获取培训需求信息的方法。 优缺点：成本低、快速有效、信息资料规范便于整理；无法获得问卷之外的东西、设计问卷较难、低回收率、对问题产生的原因和解决方法等方面的信息不够具体。 培训需求调查表的设计？ 访谈法 形式：正式或非正式、单个或集体、面对面或打电话、工作现场或远离工作现场 何时采用集体访谈法？ 优缺点：有利于发现培训需求的具体问题及问题的原因和解决办法、调查对象有更多的自由表达机会；耗时多、对访谈者有较高的要求 关键事件法：当组织内部或外部发生对员工或客户影响较大的事件时采用。 集体（小组）讨论法 结构性的或非结构性的 运用小组促进技术，如头脑风暴法等 经验预计法：有些培训需求具有一定的通用性或规律性，可以凭借丰富的管理经验进行预计。 自我分析法：通过个人对组织有关信息及岗位所需知识、技能的掌握程度来分析和判断自己的培训需要。 自我分析表格？ 二、新兴的培训需求评估方法 基于胜任能力的培训需求分析法 胜任能力是员工胜任某一工作所需要的个体特征，包括个人知识、技能、态度和价值观等。 职位描述 个人能力描述 任务和技能分析：把某些新工作分解为若干