内部培训,离渠道商有多远..docVIP

内部培训，离渠道商有多远来源:? ?　　内部培训机制的建立已经成为国内外很多知名生产商打造精英团队、推动企业发展的有效力量与长期投资，受到了生产商前所未有的重视，例如：海尔、IBM、可口可乐等国内外生产企业为推动企业内部培训机制的建设与完善都建立了自己的培训基地与员工培训规划，对进入企业不同时期、不同职位的员工进行不同的阶段的教育培训，有效的提高企业内部员工的素质，提升了企业的市场竞争力，为企业的中长期发展提供了有效的人才资源保障。相对于制造商而言，渠道商中只有沃尔玛、国美、天音等少数的大型的零售商与代理商在不断的建立与完善企业内部培训机制，实施有计划的内部培训；而多数中小型渠道商则没有重视或根本没有开展有效的企业内部培训。采购流程，采购管理，合同范本，销售管理，销售技巧。 　　多数渠道商未能重视与有效实施企业内部培训的主要原因是：1、企业老板经营意识存在问题，认为企业没有必要实施企业内部培训或认为培训费用较高——投入产出不成正比；2、企业较小，培训预算有限，确实“无法”开展有规划的企业内部培训；3、在已经开展过内部培训的企业，因为前期培训效果较差，培训得不到企业员工应有重视，达不到应有的效果，使得已经规划好的“内部培训计划”流产；4、企业老板有进行内部培训的计划与想法，但考虑到培训讲师的聘任、培训内容的具体选择、员工的组织、时间的安排等一系列问题的存在，认为培训的可操作性较差，致使培训设想一直未能得已实施。 　　渠道商多数因为规模较小、企业运营不规范，企业内部培训实施的难度较大；但是，中小型渠道商真的就无法实施有效的内部培训，并且通过培训实现企业打造精英团队、提高企业持续竞争力的目的吗？内部培训，离渠道商到底有多远？ 　　笔者曾经有负责手机与快速消费品的区域销售经历，并在任职期间分别实施过对中小型零售商与代理商内部员工的销售培训，而且都取得了非常良好的培训效果，现就以此为例，对渠道商的内部培训机制的建立与实施的可行性进行阐述。 　　情景一：一次针对零售商的培训策划经历 　　笔者在02年负责某国产手机HD市场销售时，经常走访区域内的手机卖场，而且与多数连锁手机连锁超市的零售店长都建立起了良好的私人管理，当时应区域内恒通手机超市经理的邀请，为提高其手机超市的店员素质，提升其连锁超市的持续竞争力，为其策划了一个系统的店员内部方案。其中培训内容主要包括礼仪、产品知识、销售技巧等几个方面；培训讲师主要由各厂家的业务经理、销售督导、连锁超市的店理组成；培训时间主要选择在下班时间与周一到周四客流量较少的销售空隙；培训对象包括连锁超市的所有店员，但是根据工作任务及场所容量考虑实施分批进行；培训地点根据时间及培训内容的不同分别选择在总部会议室及各个卖场。 　　由于培训工作规划比较完善，恒通上下领导都比较重视，同时吸引了各个厂家区域经理、销售督导的参与，保证培训工作的效果；而整个培训讲师的安排均采用内部邀请（为推动本品牌的产品销量，各品牌经理也都非常乐意参与）的方式，培训地点采用了就地选材的方式，培训的时间选择了工作间隙，培训方式采取了分批进行的形式，培训内容涵盖了礼仪、产品知识、销售技巧等多个方面，培训对象包括了所有店员，本次培训既没有产生任何费用，同时还得到了内部员工的普遍重视，打造了良好的培训效果，提升了恒通手机连锁超市内部员工的整体素质，使得恒通手机销售在HD地区成了一支独秀。此种培训方式很快被业内人士仿效，并成为区域内手机零售商普遍采用的内部培训方式。 　　情景二：一次针对区域代理的培训策划经历 　　03年笔者到一家乳品企业S品牌就职，负责RZ地区的区域市场销售工作，由于S品牌采取依靠区域代理的销售模式，产品销售主要依靠代理商，但是RZ地区代理商的业务素质及业务管理都存在众多不足，S品牌在RZ地区的销售也因此受到影响，笔者通过一个多月与代理商、业务人员的沟通以后，针对代理商的业务及管理现状，为代理商设定了一套系列培训课程（如：表一）： ? 　　培训课程及培训计划确立以后，由我本人及代理商的的2位业务经理担任主要讲师；在进行思想意识培训时，邀请了我们公司的大区经理进行了半天的销售培训；培训时间从每周的工作中抽出半天(一般安排在周六下午)进行培训。通过2个月的时间，我们完成了本次对代理商业务人员的系统培训，通过本次培训，代理商业务人员的个人素质得到了明显的提升，日常销售管理也进入了一个规范的状态，整体市场销量与状态都得到了明显的提高，会后我在与代理商及业务人员沟通的过程中，得到反馈：此次系统培训最成功的地方在于会议内容及整体培训计划安排的系统性与全面性。 　　情景三：对一次失败培训案例的诊断 　　笔者在与当前区域经销商樊经理进行培训沟通的过程中，樊经理给我阐述了他公司一次苦不堪言的内部培训的残败。樊经理是一位接受新鲜事物与思想都比较快的