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华驰物流如何走向解体　　曾经在创立第一年就实现盈利的华宇物流创始人王振华，在其二次创业时，未能延续“传奇”。华驰物流近日宣告解散的事实说明，循着以往已不具优势的商业模式重新创业，在更为残酷的市场环境下，注定将无法重现昔日辉煌。　　梦碎华驰物流，这对于昔日中国公路运输领域的王者王振华来说，是个不小的打击。近日，创业一年之久的上海华驰物流有限公司(以下简称“华驰物流”)低调选择解散。据了解，公司解散最直接的因素是：踌躇满志的王振华在今年6月不幸查出身患重病。　　创始人身体不适虽然是公司解散的重要原因，但是如果运营良好，公司的去向完全可以是继续经营或者出售，而不是解散。在业内人士看来，中国公路货运物流市场正在发生着巨变，承载着再创“华宇”梦的华驰物流，已经在产品、商业模式、市场以及人才等方面显得力不从心，最终导致王振华不能力挽狂澜，而华驰物流也即将消失于尘埃中。　　《中国经营报》记者联系到华驰物流相关负责人周某，他证实了公司解散的传闻，并透露公司在各地的资产已绝大部分分散处理给内部员工。　　二次创业，市场已变　　2007年3月，王振华创办的华宇物流集团有限公司易主，TNT国际快递正式从他手中收购了公司100%的股权，价格约为1.35亿美元，后将公司更名为“天地华宇”。　　那时，华宇物流已是全国网络规模最大的公路运输商之一。王振华1995年开始创业，从当时仅有13名下岗职工的零起点，发展到12000多位员工、 1000多条运输线路、1100多个经营网点、17万家客户，华宇物流彼时每个月经营80多万票货单，约600多万件货物。　　王振华创办华宇物流成长的十年也是中国物流业快速发展的黄金(1328.30, -41.00, -2.99%)十年，但他也意识到公司“大而不强”，且收购之前华宇物流存在诸多困难。零担运输有诸多中转环节，管理跟不上容易致使服务水平下降，差错率、投诉率上升。在当时，将华宇卖给国际巨头不失为一个良策。　　2012年6月，王振华再度出山，中年创业的他希望通过华驰物流再造一个华宇。华驰物流运营一年至今，累积投入近3000万元，主营公路零担、公路整车和市内配送等业务。　　华驰物流官方微博于6月19日称，公司以网络化运营为发展理念，所有网点全部为直营，目前已在华北、山东、华东、华中、华南、广东等地区开设20余家公司，近100个营业网点，网络覆盖全国50多座城市。　　“一个企业的核心一定是产品。”传化公路港物流有限公司CEO徐水波曾公开表示他的产品观。　　华驰物流的产品都是常态化的，缺乏创新。据了解，华驰物流主要有四种产品：普快达——受理零担整车运输;准时达——受理零担整车运输、两端接送;整车产品——受理整车产品，约定时间，一站到底;服务产品——上门提送、代收货款、保价运输、网络下单等。　　纵观华驰物流的这些产品，并无亮点可言。拥有全国性网络的公路零担三巨头——德邦、佳吉、天地华宇都早已推出“精准卡航”“红色快线”“定日达”等高端快运产品。而后起之秀卡行天下“中国直通车”、安能物流“定时达”、传化物流“路港快线”这三大专线整合的标志性产品，不约而同地选择了城际“直达”作为核心特点，区别于现有的快运产品。　　华驰物流面临的市场环境，与十多年前的物流市场已经完全变了样，竞争对手更强大，客户更理性，竞争也更残酷。　　重资产模式失策　　在当下的环境里，王振华的打法依旧是用直营网点做全国性网络公路零担业务。这意味着，他选择的是一个重资产的模式，仅完成这些网络门店的铺设工作就需要一大笔成本。　　采用“门店-转运中心-门店”的运输组织模式，有助于提高网络效率、降低运营成本，对于大型网络化货运企业选择有其必然性。像天地华宇、德邦等都是采取这种模式，但是很显然，这种模式已不适用于新创企业了。　　民生物流有限公司总经济师蒋啸冰认为，华驰物流的商业模式设计并无亮点，针对零担和专线并没有开发出针对性强的产品，而且在组织方式上还是以直营为主的重资产模式，比起近年来兴起的轻资产平台型模式要逊色不少。　　据了解，平台型公司是以轻资产、平台型的整合方式，通过标准化管理和信息技术打造的产品，将千千万万不标准的小专线打造成大网络，给整个专线行业带来全新的标准体系和组织模式。在2012年，以卡行天下、安能、传化物流为代表的一批新型平台公司将专线联盟发展到一个新的阶段。　　业内专家认为，“专线+基地/枢纽”这股颠覆式挑战的力量非常可怕，对于“门店+网络”的快运模式来说是决不能掉以轻心的。　　相比之下，“王振华，战略决策失误，从一开始就是大手笔要做全国性的网路，而一旦摊子铺大了，初创企业的子弹有限，重点出击的地方也就少了。初创公司应该先选某一细分市场起步更好。”蒋啸冰指出，这种重资产运作模式投资大回收周期长，这些都影响了公司运作的灵活性。　　华驰物流前员工李东告诉记者：“