如何操作招聘外地员工在当地工作？.docxVIP

现在很多求职人员，应聘岗位除薪资待遇外还会考虑离家远近、上班时间。长期驻外的岗位，一般的人都是比较抵触的，本地招人到外地工作，除非员工年轻未成家、看重薪资待遇等才会考虑应聘驻外工作。公司在招聘驻外人员时，要求也会比较高，毕竟相隔距离比较远，管理起来鞭长莫及，除了人员工作能力外个人的品行素质也是需要考虑的因素。在这样的前提下，要招到合适的驻外人员，肯定会有一定的难度。相应提高薪资待遇，注意调整地区薪酬水平差异。外派人员背井离乡，如果没有相应的薪酬待遇的刺激，相信想找到一个能力素质各方面达到公司要求的人员难度是很高。招聘前，就要做好外派人员的薪酬待遇的测算，综合分析外派地同业同职位薪资水平，核定的标准适当高于外派地薪资水平，高薪对应聘人员才有吸引力；多方面考虑外派人员的福利待遇和基本生活保障。从公司本地外派人员，除了和公司签订劳动合同和购买社保外，还要相应考虑人员外派在当地的可能工作风险，在法定五险外，为外派人员购买商业人身意外险，增加外派人员的人身保障；对于外派人员，尤其是南北地区差异大、造成的生活习惯差异，公司方面可以考虑给外派员工适当增加一些餐费和住宿补助；外派人员的选择考虑，首选未成家或家庭在外派当地的人员。一般情况下，已婚成家人士是不愿意离家到其他地方工作的，就算本人愿意，家属也难支持，即使最后外派也会因为各种家庭困难，影响工作，所以招聘外派人员时，首先考虑未婚未育人士；其次可以考虑招聘家庭或有亲属在外派地的人员，一方面有利于稳定外派人员的思想情绪、另一方面也有利于外派人员利用资源优势拓展工作渠道；制定销售目标计划，以完成既定的销售任务和管理目标，对外派人员进行管理。外派人员最大问题就是地理位置造成的管理距离，公司对其鞭长莫及。对于外派销售人员的管理，以业绩管理为主，公司最好实行年度销售任务目标化管理，以完成一定量的销售任务作为年底绩效考核指标，销售提成按年度或项目完成进度提取；给予外派人员更多的发展机会和平台。外派人员，在晋级、评优、培训和提拔上，给予更多的机会和平台，促进公司外派人员的工作稳定性和积极性，给予其更多的能力展示机会。外派管理人员，最好实行轮岗制，让公司的中层管理人员和储备干部有机会进行外派综合能力锻炼，为公司业务拓展储备和发现人才；注意外派人员合理搭配和层次结合。驻外人员，管理人员和财务人员考虑以公司外派为主，一般销售人员以当地招聘为主。如果外派人员招聘难度大或公司内部选派困难，可以考虑劳务派遣的方式。外派人员的招聘，钱给到位了、细节问题考虑到了、人情关怀做好了、目标任务定合适了、晋升机会也有了，想来也就不是难事了。充分了解问题，协调提出方案1. 了解用人部门的情况?????? 用人部门提出“希望在本地招，然后派驻外地”，而HR暂时未能解决。基于此，可以了解用人部门的想法和思路，同时也可以了解未来的工作情况，以备招聘时，选择合适的人员做准备。当然也是提出解决方案时要考虑到的问题之一。2. 长期驻外人员的相应保险及合同的签订?????? 人员长期在外，那么在招聘时，如果派驻外地，则可以统一管理合同及缴纳相应的保险。当招聘当地人员时，如果要根据实际情况为员工购买相应保险，那么停保和购保时无形之中会增加管理的难度。如果不购买相应保险，则对驻当地的员工则在安全管理方面将会是鞭长莫及。3. 分公司驻扎人员的管理及抽查?????? 做为在外驻扎工作人员（其类似于分公司），在日常管理及工作内容与效率的核实方面要做好防微杜渐。其管理方式个人觉得可以参照分公司的管理来执行。无论是派驻还是当地招聘，都要做好人员管理、财务管理、工作管理等内容。????? 上述问题，主要会带来管理滞后的情况，无论从行政还是从财政，都会是让总公司牵肠挂肚的，对于管理要松弛有度，以免会引起信任危机。4. 薪资待遇相互结合?????? 在考虑薪资方面，最主要的问题是如何协调当地人员的薪资与派出人员的薪资差异。如果派驻人员薪资无类似岗位的当地人员薪资高时，会引起人员反感外驻，更有甚者，会让外驻人员与当地人员形成对垒的局势。如果派驻人员薪资过低时，可能就会出现案例中的情况。5. 招聘人员的情况?????1） 人员情况：如果是从总公司招聘派驻外地，则要考虑员工的个人情况及实际能力。以确认人员的稳定性。如果招聘当地人员，则更重要的是个人工作经验，对市场的把握和开发程度及工作展开的顺利程度。????2） 员工稳定性：派驻人员基本非当地，则员工更倾向于学习、工作、挣钱。。。。，对于招聘当地人员而言，其当地的工作机会较多，而且总公司鞭长莫及，则会让员工有懈怠工作，甚至随时有跳槽的可能性，不仅如此，而且洞查性较小。6. 搭建二级代理商?????? 除了自身人员前往当地外，个人觉得还应该搭建二级管理商，由当地人员代理销售，这样可能会促进公司的发展（具体也要视公司规模