华硕年底前分拆代工业务同业竞争成合作绊脚石.docVIP

华硕年底前分拆代工业务同业竞争成合作绊脚石华硕分拆代工业务，实际上就是两条腿走路。当企业发展一定程度后，寻求更大的发展是一个必然的趋势，华硕已经具备这种能力 “关于华硕计算机股份有限公司（以下简称华硕）分拆代工业务一事，华硕总部已经正式对外发布消息，将自有品牌和代工业务作出分离，这对华硕来说只会更好，而对于代工部分的产品，发挥的舞台也会更大。”华硕北京方面公关部负责人郑威小姐说。 华硕董事长施崇棠（Jonney shih）日前表示，为刺激公司营收，华硕将于今年年底前分拆代工业务。 业务分拆明方向 “华硕分拆代工业务，实际上就是两条腿走路。当企业发展一定程度后，寻求更大的发展是一个必然的趋势，华硕已经具备这种能力。”赛迪顾问企业战略发展研究中心封殿胜说。 通过业务重新整合，实现从OEM（代工企业）到OBM（原始品牌制造商）转变成功的范例就是宏基集团。2000年底，宏基进行了集团重构，将消费电子、代工生产等部门出售、关闭或剥离出去，将电脑的设计与销售、外包生产和消费电子业务彻底分立为宏基、纬创、明基三家独立的公司，宏基只经营自由品牌的PC和笔记本产品，而纬创则专做代工。 这次重构取得了明显的效果，据赛迪资料显示，2005年宏基跃升为世界第四大个人电脑品牌，全球第三大笔记本品牌，在全球17个国家排名第一，至2006年底，宏基总营收为3690.9亿元新台币，较2005年的3180.9亿新台币，增长了16％。 宏基在成立后的20多年即成长为世界级的大企业，得益于其正确的战略选择和成功的创新路径。宏基集团公实现从OEM、ODM（代为设计企业）到OBM的蜕变，这对于其它企业有值得借鉴的地方。 “双重身份”受质疑 华硕的”双重身份”已经备受戴尔和索尼等客户的指责。面对代工企业通用产品线与技术的现状，一些委托加工企业开始变得沉不住气。 此前已有消息称，华硕在今年第二季度营收预计下滑40%，这和丢掉了部分索尼PS3的订单有直接关系。而戴尔也已经向华硕施压，要求华硕在2008年第一季度前剥离自主品牌的笔记本业务。否则，戴尔向华硕的笔记本订货量将受到影响。 面对这种情况，代工企业也是如坐针毡，显得束手束脚而处境尴尬，既要进行自主品牌生产，还要应付委托代工企业的苛刻条件。 而在营销方面，某些委托加工品牌商在合同中，要求代工制造方销售的产品不得低于其产品定价。“本来他们就是大品牌，而且又要市场卖价便宜，代工厂品牌营销难度可想而知。”一知情人披露。 “在OEM厂商看来，通过代工品牌业务，学习先进的技术与管理经验，不失为一举两得的方法。”封殿胜说。 对于OEM厂商来说选择合适时机实现OEM到OBM的蜕变或通过兼并收购实现跨越式发展无可厚非，但委托加工企业看着代工企业一天天迅速崛起，心中也是五味俱全，难免横加指责。 同业竞争成焦点 对于华硕来说，鱼与熊掌难以兼得。华硕笔记本业务最大的代工客户是索尼，在2006年上半年时索尼将笔记本的生产订单转移到广达、富士康、纬创等专业代工笔记本的工厂生产，华硕为此流失了近100万台代工订单。 华硕另一大客户苹果也增加了与广达的合作，目前苹果与华硕订单协议到今年10月到期，未来华硕能否为苹果代工还悬而未决。 对此，有业界专家认为，IT企业的二次分家潮已经来临，国内一批新的成熟的企业开始走上前台。 “由于从OEM到OBM转型面临着很大的风险，对于国内的大多数OEM厂商一定要根据自己具备的各种能力确定转型时机是否成熟，必须要考虑企业硬件、软件以及供应链是否成熟，再决定选择哪条路径实现自己的蜕变之旅。TCL的国际化发展，也是值得OEM企业反思借鉴的一个例证。”封殿胜表示。 华硕此次避开同业竞争的羁绊，选择了自主品牌与代工业务彻底分家的发展之路，将有效解决自有品牌与代工业务之间的同业竞争问题。 1