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两则案例浅谈企业经营转型重要性进入后危机时代以来，国际贸易市场持续进行紧缩性调整，国际市场竞争日趋激烈。我国企业在经历危机挑战以后，经营和竞争策略有什么新变化呢？本文通过对江苏苏州两家企业的实地调研所获取的资料进行总结和分析，探索了企业在后危机时期的经营转型和竞争策略新动向，并根据案例分析的结论和启示，提出了促进企业搞好经营转型、适应市场变化的对策建议。 一、案例简介 （一）苏州金龙客车 金龙联合汽车工业（苏州）有限公司成立于1998年，是中国具有整车生产资质的国有客车企业之一，拥有总资产18亿元，具备年产2.2万辆客车及底盘的生产能力。目前，苏州金龙客车的国内市场保有量达80000台，占国内大中型客车市场份额的20％。从2006年起，金龙客车启动了国际化战略，开始进军海外市场，当年出口8000万美元。2008年，金龙客车销售量达16454台，销售额51.6亿元；出口3321台，达2亿美元，在国内客车出口中居首位。2009年，受国际金融危机影响，金龙客车销售量为15213台，销售额50.3亿元，同比下降了8.9%。其中出口1502台，出口额1.21亿美元，同比下降了39.9%。可见，国际金融危机严重影响了金龙客车出口的增长，但是，金龙客车面对危机的严峻挑战，积极采取应变措施，调整经营策略。 1. 定位于发展中国家市场，灵活调整出口市场目标。由于发达国家的客车需求量较少，而主要以私家车为主。因此，金龙客车将主要国际市场定位于发展中国家。发展中国家人口密度大，公共交通落后，对客车具有较大需求，因而这些国家是金龙客车的出口目标市场。目前，金龙客车已经出口到俄罗斯、埃及、阿尔及利亚、巴拿马、卡塔尔和马来西亚等50多个国家和地区。在2007到2008年，俄罗斯为金龙客车的第一大出口市场，2008年金龙客车对俄出口量达到1000台，占总出口量的三分之一。但是，从2008年10月开始，俄罗斯制定了扶植国内重工业、限制客车进口的外经贸政策，同时，由于金融危机引发的流动性短缺使俄罗斯进口经销商融资困难，导致资金链断裂，在这些因素的共同作用下，金龙客车对俄出口大幅下降，降幅高达99％。在丧失最大的出口市场以后，苏州金龙“危”中寻“机”，大力开拓非洲和中东市场，因为这些市场不仅受危机影响较轻，而且具有较大的市场潜力，到2009年，金龙客车成功实现了出口市场目标的调整，主要出口市场从俄罗斯转向非洲和中东地区。2009年金龙客车对非洲的阿尔及利亚出口800台，约占出口总量的二分之一，由此阿尔及利亚成为金龙客车第一大出口市场。为了巩固新市场和继续扩大出口份额，金龙客车在主要出口市场国都设立了办事处，负责进行市场分析，并为国外客户提供优质的售后服务。 2. 重视技术研发和国际合作，提高品牌国际知名度。金龙客车始终把技术研发作为企业的核心竞争力，并不断加强科研实力。金龙客车不仅设立了具有256名专业技术人员的江苏省新型客车工程技术研究中心，还与清华大学、吉林大学汽车学院等高校和科研单位开展行业共性关键技术的研发，开发先进的新能源客车产品。为了提高品牌的国际知名度和挺进高端客车市场，2007年，苏州金龙与欧洲豪华商用车制造商瑞典斯堪尼亚建立了战略合作关系，并联合推出了世界顶级的豪华客车――SCANIAHIGER A90。随着与世界客车先进技术的接轨与品牌的国际传播效应，苏州金龙客车的自有品牌海格（HIGER）不仅获得“中国名牌”称号，以61.36亿元的品牌价值跻身“中国500最具价值品牌”榜，而通过国际合作且逐步扩大了品牌海外知名度。 （二）江苏AB集团 江苏AB集团股份有限公司是从事针织内衣服饰生产和销售的私营企业，集团公司旗下主要有AB、AB、T6等品牌，总资产5亿元人民币，控股子公司十二家，在国内有80多家销售公司，拥有中外员工近5000人，位列中国针织行业综合实力前五强。2008年，AB集团销售额达10亿元人民币，出口6000多万美元，出口额占总销售额的比重在40％以上，同比增长15%，国内市场占有率为9%，在中国内衣行业排行第二。2009年，在金融危机影响下，国际纺织品市场需求明显下降，AB集团灵活转变发展思路，重点开发国内市场，内销实现增长20%，总销售突破11亿人民币。从乡镇企业演变为跨国公司的AB集团，即使在国际金融危机的冲击下仍然保持增长，表现出了私营企业强劲的增长实力和发展潜力。 1. 从代工到品牌，产业链不断延长。江苏AB集团最初是一家乡镇企业，主要依靠其毗邻上海这一独特的区位优势，为上海的纺织企业提供相关配套服务，借此完成了资本和技术积累之后，AB集团开始创立自己的品牌并逐步占据一定的国内市场份额。随着企业的规模的不断扩大， AB集团为多家世界500强跨国公司代工，在技术、管理和营销上