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我国家族企业发展障碍及职业化管理之路摘要：文章客观分析了我国家族企业的现状和发展障碍，提出了职业化管理的观点和具体思路。 关键词：家族企业发展障碍 职业化 所谓家族企业，是指一个或数个具有紧密联盟关系的家族拥有企业全部或者部分的所有权，并对其具有绝对或相对控制权的企业组织形式。改革开放以来，我国民营企业迅猛发展，已占据国民经济的半壁江山，而在全国300多万家民营企业中，90%以上采取了家族企业形式和家族化的管理方法。在企业发展初期，家族化管理有效地回避了来自内部的管理风险，降低了管理成本，易于建立共同利益和目标，保证决策者的权威，形成更强的凝聚力，对家族企业的成长起了很大的作用。随着家族企业规模扩大，在向现代化、集团化、国际化的发展过程中，完全由家族成员掌控的封闭式家族管理的局限和不足逐渐显现，成为制约企业进一步发展的障碍： （一）管理障碍。“一股独大”“两权合一”，以亲情为纽带的治理结构，是我国家族企业的普遍特点。随着家族企业的成长，其内部会形成各类利益集团，由于夹杂复杂的感情关系，使得领导者在处理利益关系时会处于更复杂，甚至是两难的境地。企业领导人的亲属和家人违反制度时，管理者很难像处理普通员工那样一视同仁,这给企业内部管理留下了隐患。家族企业还有一个很普遍的特点就是，可以共苦但不可同甘，创业初期，所有矛盾都被创业的激情所掩盖，但创业后的三关―――分金银、论荣辱、排座次往往给组织的健康成长造成了阻碍。当对待荣誉、金钱和权利的看法出现分歧时，亲兄弟之间、父子之间都可能出现反目现象。 （二）决策障碍。我国的家族企业中绝大部分企业的经营者由最大股东担任,外聘的极少。私营企业即使是有限责任公司,多数也处于一种决策、执行、监督三权合一的状态。许多上规模的企业,内部治理结构也很不合理。据统计，在公司制企业的最大股东中,31.90%担任董事长,16.60%担任总经理,46.54%担任董事长兼总经理。家族企业很少有股东会、监事会,董事会也形同虚设,企业经营战略完全取决于创办者的个人喜好,决策还停留在拍脑袋、凭经验的层次。 决策的独断性是许多民营企业初期成功的重要保证，许多企业家在成长过程中靠的就是果敢、善断，因为抓住了一两次稍纵即逝的机会而成功的。但是随着企业的发展，外部环境的变迁，企业主的个人经验开始失效，生意越做越大，投资的风险也越来越大，不像创业初期那样，一两次失误的损失还可以弥补回来。这个时候，保证决策的民主性、科学性就显得越发的重要。 （三）人才障碍。“任人唯亲”“内外有别”是家族企业的典型特征。家族企业似乎对外来的资源和活力产生一种排斥作用，尤其是由于在家族企业中，一般外来人员很难享受股权，其心态永远只是打工者，始终难以融入组织中。由于难以吸收外部人才，企业更高层次的发展会受到限制。对此，新希望集团总裁刘永行深有感触：“家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来。几兄弟都在企业的最高位置，外面有才能的人进不来，而且一家人的思维方式多少有些类似，没有一个突破点。大家各有各的想法，要决策某件事就很难，容易耽误商机。” （四）融资障碍。家族企业产权封闭不易于社会化，在“肥水不流外人田”的保守思想掣肘下，家族企业的股份不能外流，使得融资渠道越来越窄。有关调查显示，我国民营企业自我融资比例达90.5%，银行贷款仅为4.0%，非金融机构为2.6%，其他渠道为2.9%。由于制度信用的缺失和信息不对称，家族企业很难取得银行贷款和社会资金，而这正是企业扩大规模，开拓市场的所遇到的重要瓶颈。 （五）文化障碍。我国家族企业文化是“家长式”文化，实行的是业主长期自发形成的价值理念，与现代企业文化相距甚远。许多家族企业创业者的思想素质、经营管理素质、科技文化素质都比较低，对企业文化的认识还是模糊肤浅，即使有些家族企业自觉推行了企业文化管理，但也处于自发的管理阶段。许多家族企业文化具有血缘性、情缘性的特征，企业缺乏凝聚力的文化氛围和强有力的文化支撑。 在家族企业的发展壮大过程中,当家族制度和家族伦理所带来的边际收益小于边际成本的时候,就可能意味着家族企业制度到了应该在治理结构和管理上进行创新的临界点。当然,这种创新并不意味着要将家族制的所有痕迹都从企业组织中驱逐出去,而是向更加现代或者更加社会化的家族制企业的演进。从世界上各国家族企业发展演变来看，家族所有、家族经营、家族管理存在一个逐步转变的规律，也就是会依次逐步放开家族管理权、家族经营权，并逐步放开家族所有权。家族企业不一定非得采用家族化管理，逐步引入职业化管理是必然的趋势。当前，我国的家族企业已普遍走出艰难创业的初期，进入规模经营的大发展阶段，家族化的管理模式成为企业进一步发展的严重“桎梏”，要实现家族企业做大做强的“惊险一跃”，职业化管理势在必行