派外人员的绩效管理.pptVIP

第十二課 Performance Management 緒論 績效管理是跨國企業管理最大的挑戰 績效管理必須去凝聚一致性但又不能忽略地方性差異 傳統的績效管理受到全球化的挑戰 績效管理的基本因素 圖4-1 跨國企業績效管理 跨國企業對各地子公司有不同的期望，依據期望來評價子公司的績效表現是合理的 但是不能忽略系統中存在干擾因素 整體 v.s. 個體 無法比較的資料 環境的變化 時間和距離的分隔 不同的成熟度 Five Constraints of the Multinational Performance Management 1.Whole vs. Part 2.Noncomparable Data 3.Volatility of the International Environment 4.Separation by Time Distance 5.Variable Levels of Maturity 跨國企業績效管理 整體 v.s. 個體 為了整體的利益，有時必須犧牲個體的短期利益，使的個體 的績效表現變差，評量績效時必須將此因素列入考慮。 無法比較的資料 因為地區得特殊性使的資料無法進行比較，如貨幣政策差異、 會計制度差異、品管制度差異，使的績效變的比較無法衡量。 跨國企業績效管理 環境的變化 各國的經濟、政策、需求變化快速，遠非總公司經理人 所能預測，地區經理人所執行總公司政策而遭致失敗，並 非地區經理人的錯，應納入績效衡量考慮。 時間距離的分隔 即使IT技術的進步，使的跨國企業經理人可以遠距離溝通， 但還是無法取代面對面溝通的效果，時間與距離使的差異 化更加擴大，地區特性應納入績效評估考量。 跨國企業績效管理 不同的成熟度 母國市場往往擁有較豐富的資源經驗及成熟的需求，子公 司往往並不具備這些條件，子公司經理人立足的條件並不 同，應納入績效評估考量。 小結 比較跨國公司經理人績效時，應採用有意義的相關值來比 較，並考量不同的干擾因素，做出較客觀的評量。 個人績效評量的相關因素 Performance management v.s. Performance appraisal 派外人員的績效管理 Performance 可以用動機、能力、工作條件、期望等變數去衡量。 派外人員的績效表現受到下列變數影響 補償方案 任務 總公司的支持 當地的環境 文化調適，派外人員及家屬的適應 影響派外人員績效的變數 圖4-2 補償方案 適當的補償方案設計，可以讓員工獲得平衡 員工受到補償方案的激勵，願意接受外派的職位 補償方式包含財務上的和職位前程上 任務 Hays將外派工作任務角色分為下數幾種定義 派外擔任子公司的CEO 結構再造或是制度規劃人 救火員 營運人員 任務 Tahvanainen 在研究Nokia跨國公司的研究後，定 義五種員工類型，並認為不同的員工類型各有適 合的工作任務角色。 Top manager Middle manager Business establisher Project employee RD 任務 任務這個變數相較於其他的變數，較受跨國公司控制，也較可預期它對績效的影響 每一個工作，都會有相對的工作期望，對於工作期望，派外人員也會產生相對的管理行為 BlackPorter研究發現，派至香港的管理者管理行為與美國相似，顯示美國許多公司在派外前忽略做跨文化培訓，並採取相似的工作期望與評量。 任務 Role Conception 與 Role Conflict 許多美國公司仍習慣在母國制訂工作定義，但實際實行這些工作的地方卻在遙遠的國外，造成實行上的困難 改進的建議，由當地利害關係人參與工作定義的制訂，如Torbiorn所提的圖4-3 Janssens研究發現，但因為對當地文化的瞭解更多，派外人員可能會產生Role Conflict。 任務 圖4-3 PCN Role Conception 任務 圖4-4 TCN Role Conception 任務 Role Conflict的影響 PCN直覺上會認為使用母國評價標準作為控制機制是合理的，但接觸越多當地文化及觀念會受到衝擊。 所以許多跨國公司限制派外人員在當地停留的時間，盡量不超過三年。 有些跨國公司則讓派外人員認知到前程與母國評價標準的關係，減少Role Conflict。 任務 Gregersen Black研究美國外派人員行為發現，Parent與Host的任務定義都對派外人員有影響，但當兩者發生衝突時，派外人員會較重視Parent的Commitment。 工作自主性是另外一個影響派外人員績效的變數，人管的理論認為工作自主性能增加工作滿意度，提高工作績效；但Birdseye Hill研究發現派外工作