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第九章 组织 §1 组织及其功能 §2 组织的类型 §3 组织设计理论 §4 组织结构设计 §5 组织设计的影响因素 §6 常见的组织结构 §7 权力分配 §1 组织及其功能 一、组织的涵义和特征 二、组织功能 §2 组织的类型 二、正式组织和非正式组织 三、实体组织和虚拟组织 四、企业 企业的分类 独资企业 业主个人单独出资，自主经营，经营成果归业主个人所有的企业 合伙制企业 由两人或两人以上的业主共同出资、联合经营、共负盈亏、共同承担责任的企业 公司制企业 公司由两个以上的股东以营利为目的，共同出资，依法定条件和程序设立的企业法人。 §3 组织设计理论 三种不同的组织形态 二、行为组织理论 行为组织理论的特征 三、系统组织理论 §4 组织结构设计 组织结构 岗位结构图 二、组织设计的目的 三、组织设计的基本过程 (一)岗位设计 将实现组织目标必须进行的活动划分成最小的有机相联部分，以形成相应的工作岗位。 岗位设定需考虑的因素 (三)部门化 管理者对实现组织目标所必须的职能和活动进行分组 职能部门化 按工作的相同或类似性进行归类，如企业中将从事相同工作的人进行归并，形成生产线、销售线、财务线、人事线等 优点：有利于对专业人员进行归口管理；便于监督和指导；可提高工作效率 缺点：容易出现部门主义；整体管理较弱 职能部门化示意图 产品部门化 根据不同的产品种类来划分部门，各产品部门的负责人对某一产品或产品系列，在各方面都拥有一定的职权 优点：便于本部门内进行更好的协作；可提高决策效率；易于保证产品质量和进行核算 缺点：易出现部门化倾向；整个组织行政管理人员过多，管理费用增加 产品或服务部门化示意图 地区部门化 按地理区域设立部门，许多国际性的大公司常采用这种方式 优点：能对本地区环境的变化作出迅速的反应 缺点：地区部门和总部之间的管理职责划分较困难； 称职的管理人员稀缺 地区部门化示意图 顾客部门化 根据顾客的需要和顾客群设立相应的部门 优点：能及时反馈顾客信息并满足其需要；有利于企业建立核心专长并取得竞争优势 缺点：需要更多的能妥善处理与顾客关系的工作人员 顾客部门化示意图 流程部门化 按照工作或业务流程来组织业务活动 优点：充分发挥人员的技术优势；对市场需求作出及时反应；简化培训，会产生明显的学习经验曲线 缺点：部门间的紧密协作不充分；不利于培养多面手的全面管理要人才 流程部门化示意图 (三)组织层次的确定 一个领导者可以直接而有效地领导和指挥下属的人数 苛希纳定律 西方管理学中有一条著名的苛希纳定律： 如果实际管理人员比最佳人数多两倍，工作时间就要多两倍，工作成本就要多四倍； 如果实际管理人员比最佳人数多三倍，工作时间就要多三倍，工作成本就要多六倍。　　 苛希纳定律启示 苛希纳定律告诉我们，在管理上并不是人多力量大，管理人员越多，工作效率未必就会越高。 苛希纳定律要求我们，要认真研究并找到一个最佳人数，以最大限度地减少工作时间，降低工作成本。 管理层次与管理幅度的关系 管理幅度越大，组织层次越少，所需的行政管理人员也越少； 管理幅度越小，所需的管理人员就越多，相应的组织层次也越多。 管理层次与管理幅度的关系 设管理人员的平均年薪为3.5万元人民币，B组织比A组织在管理人员工资上每年节省280万元。 从成本的角度上看，宽跨度明显更有效率 但在某一点上，宽跨度会导致效率降低。 组织结构设计呈宽跨度来设计扁平结构的趋势 1992年，沃尔玛超过西尔斯公司成为美国零售第一号零售商，管理大师汤姆·彼特斯（Tom Peters）在几年前就预测到这一结果，他说： “西尔斯不会有机会的，一个12层次的公司无法与一个只有3个层次的公司竞争” 彼特斯的这一结论清楚地反映了目前以宽跨度来设计扁平结构的趋势。 四、组织结构设计的基本原则 (一)劳动分工 分工，能大大提高工人的熟练程度和专业技术水平 (二)统一指挥 每个下属应当而且只能向一个上级主管负责 手表定理 一个人只有一只手表时，可以知道现在是几点钟，而当他同时拥有两只表时，却无法确定准确的时间。 手表定理启示 对同一个人或同一个组织，不能同时采用两种不同的方法来管理，不能同时设置两个不同的目标，甚至每一个人不能由两个人来同时指挥，否则将使这个组织或这个人无所适从。 （三）权责一致 管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的一种权力 职权与职责 组织内的有一定职位的人员 组织系统示意图 (四)合理幅度 合理的管理幅度是影响组织效率的一个重要因素 五、两种不同的组织结构模式 §5 组织设计的影响因素 环境的影响 战略的影响 管理史学家钱德勒认为，组织结构必须适应新的组织战略的发展要求，而进行不断的调整。 公司的战略变化先行于组织结构的变