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什么样的价格最吸引消费者 价格无处不在。有时候我们为价格犹豫不决，有时候又会不假思索地掏腰包。 德国管理大师赫尔曼·西蒙（Hermann Simon）研究表明，90％的企业没有真正研究过 定价，“价格=成本+一定比例的利润”这种固定模式，已经不再适用于今天的商业竞争。 近年来，西蒙一直在进行非传统的定价实验，各行各业涌现出的试水者，早已证明了“新 定价”招式的无穷威力。他认为，只有真正了解价格心理动机的管理者，才能够为企业赢取 丰厚的利润回报和更强的竞争优势。 按“使用程度”标价的米其林 在米其林的销售数据中，一个新款轮胎比旧款的性能要好25%，但是据此来收取25%的 价格却十分困难——客户们已经适应了原先轮胎的价格水平，任何价差都会遭遇他们的抵 抗。因此，米其林开拓了新的方式，其货车车队无需再购买新的轮胎，他们按照轮胎的使用 公里数来付费。 在这种新形式中，如果轮胎的使用公里数延长了25%，顾客就要多支付25%的价格，这 不仅让卖方在最大程度上萃取了产品的附加价值，同时也让顾客受益：只有车队在创收时， 他们才需要支付费用，如果运输需求低迷，卡车尚未出动，那么轮胎就不会产生任何花费。 “Sanifair”付费洗手间 历史上，德国高速公路休息区一直由政府负责，其管辖范围内洗手间的卫生状况非常糟 糕。1886 年，一家名为 TankRast 的私营企业接管了休息区的经营权，它开创了一个称为 “Sanifair”的解决方案。 首先，TankRast 对洗手间所有的设施设备进行翻新，每次使用收取顾客 50 欧分，小 孩和残疾顾客则是免费进入。其次，支付后的顾客会得到一张价值50 欧分的购物券，他们 可在休息区的任何一家商店或者餐厅消费时使用。2010 年，Sanifair 公司把价格提升到70 欧分，而购物券的价值依然是50 欧分。 1 德国境内每年有约 5 亿的人流量在休息区停留，Sanifair 公司这种做法，使那些使用 完洗手间后就驾驶离开的人，支付了足额的70 欧分来使用干净的卫生环境，而继续购物的 消费者则享受到了50 欧分的折扣。 这种支付流程及进入程序，无需任何人工操作：顾客在旋转栅门处通过机器支付现金后， 即可得到一张打印出来的券，而小孩和残疾人则收到一个代币。此后，德国境内外的的诸多 公司，纷纷模仿Sanifair 定价体系来为自己开拓盈利空间。 瑞安航空的“附加费清单” 美国西南航空（South-west Airlines）一直是廉价航空界的标杆，但其实爱尔兰瑞安 航空（Ryanair）比它还要赚钱，其销售回报率一度高达12.8%。除了控制成本和效率，瑞安 航空还是发明和收取各种附加费用的高手。 2006 年，瑞安航空成为全球第一个单独收取行李托运费的航空公司，当时每托运一件 行李需支付3.5 欧元，如今已经上升至25-35 欧元。瑞安航空对此举的解释是，这将从整体 上为不托运行李的乘客节省 9%的票价，因此获得了旅客们的欢迎。但实际上，即便只有小 部分乘客托运行李，瑞安也能从中轻松赚取数亿欧元。 通过常规的价格转嫁更高的成本，通常不易，但是如果为成本参数引入附加费，则会解 决这一问题。如今，瑞安航空这一长串可选择的附加费用清单还包括：2%的信用卡手续费、 6 欧元的行政管理费、10 欧元的保留座位费、50 欧元的携带体育装备或者乐器费用……在 非高峰期，它们的影响通常有限。但在高峰期，这些附加费会提高企业的利润并抑制旅客需 求，从而控制航班超订或者超载的风险。 “二维定价”的德国火车优惠卡 1990 年代，德国联邦铁路公司深陷经营危机，越来越多的民众选择驾车出行——一趟 500 公里的路程，搭乘火车需要支付80 美元，自驾的油费只需要50 美元。在火车票无法大 幅降价的情况下，该公司的营收状况似乎无力回天。 其实，汽车的出行成本是由两部分组成：每天可以感知到的可变成本（如汽油）和难以 在日常察觉的固定成本（如保险、折旧、消费税等）。德国联邦铁路公司在发现了这点之后，