苹果公司的战略分析汇编.ppt

苹果公司的战略分析 苹果公司的战略分析 核心竞争力——创新 一、创新的动力 　　在内生性创新模式下，适应外部的变化和用户的不同需求已经不是创新的主要动力，换句话说，企业创新并非来自外部的压力和要求，而是源于企业的自我否定和自我更新。 二、创新的标准 　　苹果公司的创新标准不再仅仅是跟随市场并满足客户的需求，而是从否定自身出发，不是比别人更好，而是比自己更好，在高水平上达到更高的水平，引领市场和创造需求。 三、创新的周期 从自身的战略出发 ，加快研发速度、缩短产品生命周期 在产品系列的创新上，苹果公司也加快速度，还在iPod热卖的时候，苹果公司已经在2006年开始研发iPhone产品；而今年推出的平板电脑，则是早在2003年即开始了研发。 三、创新的周期 从自身的战略出发 ，加快研发速度、缩短产品生命周期 在产品系列的创新上，苹果公司也加快速度，还在iPod热卖的时候，苹果公司已经在2006年开始研发iPhone产品；而今年推出的平板电脑，则是早在2003年即开始了研发。 四、创新的团队 制造问题、异想天开、不安分守己的人 ，形成顶级创新团队 五、创新的文化 乔布斯苛求完美，使创新在苹果公司从一个概念变成行动，从行动变成习惯，从习惯变成文化，从文化变成性格 三种基本战略 产品差异化 产品和服务的有效组合是苹果创造差异化的核心 独树一帜的时尚设计在外观特征上完全区别于其他各类ＭＰ３播放器；价格上的差异化体现在全球统一定价和从不降价销售；长期高成本的广告投入为企业塑造良好市场形象和品牌吸引力 从三个细分市场来分析苹果的差异化组合 ： （１）数字音乐播放器市场 ：时尚设计风格和易用功能性统一 （２）音乐零售市场 ：不断完善的软件功能、超过８００万首音乐的庞大曲库，适时放弃版权保护技术 （３）数字音乐播放器＋音乐零售（IPODI-TUNES）：苹果的最大优势则在于IPOD与I-TUNES的无缝对接，I-TUNES的同步功能 ２、IPHONE ＆APPSTORE组合 苹果IPHONE的成功来源于多角度差异化组合 ： （１）产品差异化。以多点触摸屏取代传统手韧键盘，在外观差异化的同时，便利软件开发者自由设定最符合软件需要的触摸按键位置 （２）性能差异化。IPHONE的配置远远高于竞争对手 （３）IN（操作系统）差异化 。苹果在IPHONE上直接采用了经过界面优化的桌面电脑操作系统MACOS：运转迅速，界面华丽，操作简便 （４）渠道差异化。苹果将ＩＰＯＤ＋在线商店的差异化组合模式复制在其ＩＰＨＯＮＥ上 （５）服务差异化。工作娱乐功能兼备且都达到极致 1. 产品利润空间小，价格弹性高 2. 现有企业之间的价格竞争非常激烈 3. 短期内创新难度大 4. 现有市场份额大 总成本领先 总成本领先 1. 产品利润空间小，价格弹性高 2. 现有企业之间的价格竞争非常激烈 3. 短期内创新难度大 4. 现有市场份额大 重点集中战略 消费电子产品融合成为其CEO史蒂夫?乔布斯新战略中的重点，而个人电脑产品将退居其次。 五力模型 替代威胁 1.Meizu miniPlayer来自中国的iPod nano挑战者，拥有足够精致的外观、支持视频播放，屏幕细腻(作为一款国内产品，能够获得国外媒体的肯定确实让人感到欣慰) 2.创新Zen V Plus比iPod更多彩，而且体积小巧，支持FM/录音，当然还有图片/视频播放功能 3.iRiver T1053小时播放时间－－iPod只有14小时 1.Meizu miniPlayer来自中国的iPod nano挑战者，拥有足够精致的外观、支持视频播放，屏幕细腻(作为一款国内产品，能够获得国外媒体的肯定确实让人感到欣慰) 2.创新Zen V Plus比iPod更多彩，而且体积小巧，支持FM/录音，当然还有图片/视频播放功能 3.iRiver T1053小时播放时间－－iPod只有14小时 替代威胁 新进入者威胁 新进入某行业的企业总会带来新的产能，并意欲获得一定的市场份额，这就给价格、成本，以及投资比率这些竞争必要元素带来了压力。尤其是当新进入者从其他市场通过多元化战略进入这个市场时，它们很可能利用现有能力和现金流来重塑竞争格局。苹果公司（Apple）开展音乐发行业务，就属于这样的情况。 供应商议价能力 强势供应商可以收取更高的价格、限定质量或服务标准，或者将成本转嫁给行业参与者，从而为自己获取更多的价值。强势供应