第十三章 抓住长尾终端,小客户做出大贡献.docVIP

抓住长尾终端，小客户做出大贡献在市场营销From EMKT.中，为了提高效率，厂商们习惯于把精力放在那些强势销售能力的20%客户上面，而忽视那些“弱势群体”的长尾客户，造成市场竞争的愈演愈烈。　 　　在企业的销售管理中，厂商往往要求销售人员在开发客户一定优先考虑当地最有实力的大客户，希望彼此双方能够门当户对或者能够背靠大树好乘凉。然而现实销售的残酷性，并不能让每个销售人员都如愿以偿的攀龙附凤成功或找到门当户对的合作伙伴，即使攀龙附凤成功，合作起来也并非顺心如意。 　　一、同大卖场合作，厂家愉快吗？ 　　同终端大卖场合作的弊端就是许多工作的开展并非是厂家或者经销商能够占据主导地位，有时还要服从大卖场提出的种种不合理的或者苛刻要求，否则容易导致双方合作的矛盾不断，影响销售。 　　所以，在同大卖场合作中，“店大欺厂”的现象，厂家费用投入和回款产出难成正比的现象，也是屡见不鲜的。 　　有这样一个典型案例，充分体现了“头”与“尾”给厂商做出的价值优劣。 　　RSD冰箱的销售人员小王和ML冰箱的业务人员小张合租一个房子，住在一起。每到月底小张都喜气洋洋的向小王炫耀：“今天XX商场又给我出了十万的汇票”。小王不由的略有嫉妒说：“还是你厉害”。不过小王偶尔也叹气：“对这个商场投入太大了，公司是亏本的。”XX商场是Y县最大的老牌卖场，是买家电、卖家电人首选的商场。起初，小王也希望背靠大树好乘凉，碰个头破血流也想进场。可能因为小王负责产品的影响力不够，而且公司根本没办法满足他们那些苛刻的要求，进场费、节庆费、导购支持等，导致一直没有进场的机会。 　　对于一个县级卖场提出进场费用、节庆费、安置导购的问题，对小王的企业来说是天方夜谈的事情，真不知其他品牌怎能接受得了，难道业务不去考虑投入产出比吗？他听ML业务讲：抛开那些固定费用，为了销量，每月还要额外投入三千元左右来搞特价、搞促销活动，品牌太多，竞争太惨，不搞活动，销量就少。 　　小王还真感谢该老板没有给他进场的机会，不然的话，即使进去，也是死在里面，（为什么如此说？大卖场销售主要靠活动推动，没有活动，生意冷清，对于一个县级卖场，何处争取那么多资源呢？）浪费了那些逃避不了的固定费用不说，可能因为销售的不理想，破坏了品牌在当地的影响力。 　　家电销售也就这么一回事，狼有狼道，蛇有蛇路。傍不上“大终端”，依靠小卖场，只要操作得当，同样做的有声有色，风生水起，老板和销售人员都能处于双赢状态。对于Y县，小王选择两家间隔较远的卖场，产品型号错位经营，每月两家合起来也有个七、八万的回款。小王也不用为那些无端的费用头疼。 　　在04、05年，在江西这片红色的大地上，掀起了“挡国美、阻苏宁”的浪潮，甚至在三级市场也轰轰烈烈搞起了扩大店面的工程，希望将来某个日子能有资格同超级终端相抗衡。谁能想到，这些老板的命运如此多劫，开业时热火朝天，过后却惨淡经营。市场就是这么奇怪，一个三级市场突然冒出一个大型卖场，吓坏了众多中小型卖唱场老板，害怕失去经销的品牌，害怕失去厂家的偏爱。那个时候，厂家都以为找到了棵大树，冷落了那些中小型终端，几个月过后，许多厂家在无奈中又回归原点，走进那些当初几乎要抛弃的客户怀抱。 　　太多的教训，让小王这个并非强势品牌的销售人员，在二、三级市场已经失去了进军大卖场的勇气。在04年，一个只有120㎡的小卖场，一年给小王经销120多万；05年，该卖场扩大到800㎡，他产品的销量却下滑了一半，什么原因？卖场经营的品牌多了，精力分散了，管理混乱了，商场越大越冷清，让人购买欲望下降，人多喜欢在热闹的卖场买东西。在一个三级市场的大卖场中，品牌太多，对于一些并非强势影响力品牌，多是陪衬的地位。该卖场虽然把小王的品牌作为主销品牌，销量才仅仅八十万，其他品牌则更惨。 　　对于一个销售人员来讲，管他大卖场还是小卖场，能为该品牌提供高产量的就是好卖场。 　　正如邓小平他老人家所言：不管白猫黑猫，逮到老鼠就是好猫！ 　　二、中小型终端对厂家的优势 　　这些终端一般经营品牌单一，仿佛是多个非冲突产品组合而成的专卖店一般，即使有些冲突产品，也是老板请进来的靶子产品。这些终端，主推性强，性质专一，总体销量可能无法抗衡大型卖场，经营品牌的单一的原因。但如果把销量细分各个品牌头上，对于每个厂家来说，这些也是个很不错的销量。于是玩转这些中小型终端，让他们生意旺中更旺，是每个销售人员最为关心的问题。这些销售人员彼此没有利益冲突，有着共同的目的，就是让老板的生意做的更好，才能使自己的销量更大。 　　三、怎么做好小型终端呢？　　 　　1.终端形象的建设 　　小型终端的建设，成本低廉，可操作性强，受老板欢迎，不像那些大型终端动辄就要用钱来交换。吊旗、立牌、海报、宣传画、机贴、易拉宝、门头店招，墙体广告、展台