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国际经验表明，没有受到充分激励的AMC员工可能会延迟不良贷款处置过程并且会产生道德风险，因此，AMC应设计合理的薪酬激励方案，将员工的利益与公司整体利益联系在一起。 金融资产管理公司内部激励约束机制探析 中国华融资产管理公司 华金秋1 清华大学经管学院 邢精平2 引言 中国金融资产管理公司(Asset Management Corporation，AMC)作为专业处置不良资产的国有独资金融机构，正处于其发展的关键阶段。据中国银监会统计，截至2003年末，四家AMC共累计处置不良资产5093.7亿元，回收现金994.1亿元，占阶段性处置不良资产的19.52%。其中，华融公司累计处置1360.4亿元，长城公司累计处置1652.4亿元，东方公司累计处置866.5亿元，信达公司累计处置1214.3亿元。党的十六届三中全会通过的《中共中央关于完善社会主义市场经济体制若干问题的决定》明确提出要“完善金融资产管理公司运行机制”，AMC内部激励约束机制无疑是运行机制的一个重要组成部分。目前，四家AMC都实行总部、办事处为一体的经营管理体制。AMC一般根据业务需要，在业务量较大、不良资产集中的地区设立办事处。AMC实行一级法人制，各办事处根据总部授权开展业务，不具有法人资格，办事处一般实行办事处总经理负责制。这里就存在第一个层次的委托代理关系，即总部——办事处之间的委托代理关系，委托人为AMC总裁，代理人为各办事处总经理。各办事处内部的委托——代理关系一般可简化为两个层次：一是办事处总经理与高级经理之间的委托——代理关系;二是高级经理与项目组经理的委托——代理关系。国际经验表明，没有受到充分激励的AMC员工可能会延迟不良贷款处置过程并且会产生道德风险，因此，AMC应设计合理的薪酬激励方案，将员工的利益与公司整体利益联系在一起。但信息不对称的存在使AMC总部(委托人)准确监督办事处(代理人)的行为成本很高。AMC总部对办事处的考核有多项指标，但回收现金指标无疑是相当重要的。实际工作中，AMC总部对办事处的考核一般是依据办事处年前上报年度现金回收计划再调高一个系数（例如乘以120%）下达任务并依据实际完成情况进行奖惩，这种考核体制尚存在不少问题，例如有些办事处5、6月份就完成了全年任务，有些则难以完成全年任务，个别到年底只完成年度任务的40%。尽管影响办事处完成任务的因素很多，但问题的难点在于如何分配合理的任务。AMC总部目标是现金回收最大化(或不良资产处置损失最小化)，但是办事处可能为自身寻求额外利益或者其他目标。总部需要通过设计合理的激励约束机制，使办事处有效率地工作来避免某些委托——代理问题。我们认为，尽管AMC总部和办事处对于处置成本、回收现金和其他变量有不对称的信息，总部还是能够设计奖励结构来鼓励办事处做出适当的努力。本文主要讨论总部如何设计合理激励约束机制来对办事处进行考核。一般来说，不同办事处对关于他们回收现金和处置成本潜力的信息，比AMC总部知道得多，这种信息的不对称导致两个问题：第一，AMC总部如何才能从办事处那里得到关于办事处回收现金潜力的准确信息？因为不知道各办事处真实估计回收现金能力，总部就不能向监管部门提交合理计划。第二，总部应当用什么样的奖励或刺激结构来鼓励办事处尽可能有效率地回收现金？办事处应当按其回收资金的多少取得奖金？如果可行，AMC总部对办事处应采取什么样的激励结构？ 目前运用的激励方案及局限性 第一个办法是以办事处的回收现金额为基础给办事处发放奖金。虽然这会鼓励办事处使其现金回收额最大化，但在某种程度上也会惩罚那些本来处置成本就较高、回收现金难度较大的办事处。即使这些办事处有效率地回收现金，他们的回收现金相对较少，从而他们的奖金，也会比那些具有较低处置成本和较高回收现金能力的办事处低。因此，这些办事处也没有动力如实上报有关回收现金能力估计数的信息。 第二个办法是询问办事处总经理回收现金能力的估计数，然后根据他们的回答看实际回收现金额来发放奖金。例如，在年前每个办事处总经理将被询问所在办事处每年能回收现金多少。然后，在年终，总经理根据办事处的实际回收现金额与这一目标的距离得到奖金。例如，如果办事处总经理估计可行的回收现金水平为Q估，该年以人民币万元计算的奖金B，就可能是： B=1+0.005(Q实 – Q估) （1） 式中，Q实是办事处的实际回收现金额；1万元是达到回收现金能力时的奖金；0.005是对Q实高于Q估时增加奖金的系数（Q估、 Q实的计量单位为万元）。 然而在这一计划下，办事处总经理就有低估所在办事处回收现金能力的刺激。总经理通过上报一个低于其知道为真实的估计回收现金能力，即使办事处没有有效率地经营，也能较容易地得到大笔奖金。例如，如果一个办事处估计其回收现